有關(guān)組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的關(guān)系是如何的?下文是小編整理的相關(guān)信息，歡迎大家閱讀!
為了使企業(yè)保持持續的競爭力以適應市場(chǎng)的需求，企業(yè)需要進(jìn)行績(jì)效管理�？�(jì)效管理的主要目的是：協(xié)調企業(yè)內部運作，使企業(yè)發(fā)揮最大能力;激發(fā)員工的使命感;識別人才并確定培訓方向;獎優(yōu)罰劣，使員工感到自身價(jià)值得到企業(yè)認可。
如果我們把整個(gè)企業(yè)看作一部汽車(chē)，那么各個(gè)部門(mén)就是高速運轉的發(fā)動(dòng)機，績(jì)效管理體系則像變速箱，發(fā)揮著(zhù)調控作用。變速箱是由很多齒輪構成的，齒輪之間有關(guān)聯(lián)就有磨合。“組織績(jì)效”與“個(gè)人績(jì)效”作為兩個(gè)最主要的齒輪，在運行中會(huì )產(chǎn)生哪些摩擦呢?又該如何解決?
一、考核目標設定出了問(wèn)題
某企業(yè)是一家勘探設計類(lèi)企業(yè)，其業(yè)務(wù)部門(mén)是按照專(zhuān)業(yè)劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個(gè)部門(mén)抽調人員來(lái)組成項目小組共同工作;以往，該企業(yè)采取簡(jiǎn)單的指標分解方法：業(yè)務(wù)部門(mén)A分多少利潤、業(yè)務(wù)部門(mén)B分多少利潤，然后再由部門(mén)決定內部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工對最終的結果都不滿(mǎn)意，大家都覺(jué)得分給自己的指標太多，同時(shí)也很難將日常工作與考核指標聯(lián)系起來(lái)。
在提供智力型服務(wù)的行業(yè)中，上述現象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績(jì)效、組織績(jì)效、個(gè)人績(jì)效是自上而下的三個(gè)層次，在設定考核目標時(shí)只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實(shí)際操作中，某些工作，其績(jì)效結果并不一定會(huì )從員工的工作績(jì)效中體現，而是從組織績(jì)效予以反映，尤其是部門(mén)“夾縫”中的工作和需要通過(guò)合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門(mén)目標分解到個(gè)人是難以行的通的。由此在兩個(gè)方面產(chǎn)生不利影響：
1、在目標分解的時(shí)候，企業(yè)管理者難以做到“心中有數”
正是由于這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業(yè)中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言，通過(guò)績(jì)效管理工具保證企業(yè)目標的達成，也就無(wú)從談起了。
2、在進(jìn)行考核時(shí)，容易顧此失彼
如果單針對員工個(gè)人的績(jì)效結果進(jìn)行考核，必然埋沒(méi)其對部門(mén)或團隊的貢獻，長(cháng)此以往，就會(huì )養成員工“個(gè)人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績(jì)效的責任感，相對削弱整個(gè)部門(mén)的凝聚力和戰斗力，現代化的管理所提倡的員工之間的團隊協(xié)調與配合也將受到極大的挑戰。尤其是個(gè)人績(jì)效與組織績(jì)效產(chǎn)生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個(gè)人目標，員工很難做出正確選擇。
二、考核結果評定及運用出了問(wèn)題
某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)集團。甲在A(yíng)部門(mén)工作，工作成績(jì)在部門(mén)內部非常優(yōu)異;乙在B部門(mén)工作，工作成績(jì)一般。一個(gè)年度下來(lái)，由于A(yíng)部門(mén)整體績(jì)效水平偏低(只有70分)，因此甲的績(jì)效得分上限是70分;而由于B部門(mén)整體績(jì)效水平很高(100分)，乙的績(jì)效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問(wèn)題是，從個(gè)人績(jì)效而言，甲遠遠優(yōu)于乙，但由于受到組織績(jì)效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺(jué)得乙是“搭便車(chē)”。
不但如此，在這家企業(yè)的績(jì)效考評中，A部門(mén)和C部門(mén)之間也出現了不平衡。甲和丙分別在A(yíng)和C部門(mén)工作，成績(jì)都很優(yōu)異。一個(gè)年度下來(lái)，兩組織績(jì)效得分都是100分。但由于A(yíng)部門(mén)的負責人要求嚴格，部門(mén)內個(gè)人績(jì)效得分普遍偏低;C部門(mén)負責人要求相對較松，部門(mén)內部個(gè)人績(jì)效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個(gè)人及部門(mén)一樣優(yōu)秀，甲的總考評結果卻不如丙。
思考：?jiǎn)?wèn)題產(chǎn)生的原因
綜合分析，產(chǎn)生上述不合理現象的原因主要是：
1、部門(mén)負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，導致職能部門(mén)之間整體績(jì)效產(chǎn)生差異，從而影響最終的員工個(gè)人績(jì)效和收入;
2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區別，這種區別給績(jì)效考核工作帶來(lái)不可避免的主觀(guān)性(在目標設定、考核過(guò)程中都是不可避免的)，造成考核“基準線(xiàn)”的差異，從而影響最終的員工個(gè)人績(jì)效和收入。
上述問(wèn)題看似小事，但長(cháng)期積累下去就會(huì )有可能動(dòng)搖整個(gè)績(jì)效管理體系的初衷，可能導致的結果是：
其一，整體績(jì)效相對優(yōu)秀的部門(mén)負責人為了維護本部門(mén)員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距(因為畢竟績(jì)效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關(guān)因素相聯(lián)系)，從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門(mén)的相對平衡;員工則會(huì )因為感覺(jué)干好干壞一個(gè)樣(與組織績(jì)效較差的部門(mén)員工進(jìn)行比較而言)，而失去追求更高目標的熱情和動(dòng)力，向組織績(jì)效較差的部門(mén)員工看齊。
其二，組織績(jì)效相對較差的員工因為沒(méi)有壓力(考核結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績(jì)效高的部門(mén)員工差別縮小)，也不會(huì )主動(dòng)尋找并持續改進(jìn)自身所存在的問(wèn)題，以至崗位工作難有提升。
以上結果的產(chǎn)生，都將使績(jì)效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門(mén)的持續發(fā)展，造成部門(mén)目標難以順利實(shí)現(或不斷降低部門(mén)目標以尋求平衡)，使整個(gè)組織發(fā)展停滯甚至倒退。
思考：如何協(xié)調組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效關(guān)系?
1、在目標分解過(guò)程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系
縱向的指標分解往往適用于傳統的、金字塔結構的組織形態(tài);而對于很多推行“以任務(wù)為導向”的新型企業(yè)而言，更多的是要處理好平行部門(mén)與崗位之間的協(xié)調關(guān)系。
上述案例一中的企業(yè)的績(jì)效考核問(wèn)題具有一定普遍性。問(wèn)題的核心在于指標分解過(guò)程中，無(wú)論是從企業(yè)分解到業(yè)務(wù)部門(mén)，還是從部門(mén)分解到個(gè)人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程特點(diǎn)是不匹配的。在我們提供的咨詢(xún)方案中，引入了項目考核與部門(mén)考核兩個(gè)體系概念，也就是不同員工在部門(mén)中與項目中發(fā)揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、采取不同的薪酬政策，真正體現了“矩陣化”企業(yè)的考核特點(diǎn)。
2、調整薪酬體系，合理運用績(jì)效考評結果
在確定考評結果時(shí)，采取一些技術(shù)手段，保證考評結果的相對客觀(guān)性。比如大家經(jīng)常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結果通過(guò)一些技術(shù)手段加以調整，從而避免在績(jì)效考評的過(guò)程中一些主觀(guān)因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現象。
對于薪酬結構進(jìn)行調整，體現個(gè)人績(jì)效與部門(mén)、企業(yè)績(jì)效的關(guān)聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績(jì)效工資的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整為基本工資+個(gè)人績(jì)效工資+組織績(jì)效工資+年終獎金，其中個(gè)人績(jì)效工資和個(gè)人績(jì)效得分掛鉤，組織績(jì)效工資和組織績(jì)效得分掛鉤，年終獎金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導員工關(guān)注整個(gè)部門(mén)、企業(yè)的績(jì)效。當然上述三個(gè)因素如何相互影響、各自的比例如何，各個(gè)企業(yè)完全可以根據自身情況度身定做。
3、加強企業(yè)文化建設，強調團隊精神與合作意識
任何管理工具都不是十全十美的，績(jì)效管理同樣也是如此。無(wú)論采取多少技術(shù)手段、科學(xué)方法，最終的考核結果也無(wú)法達到百分之百的準確。因此，加強企業(yè)文化建設，強調團隊精神與合作意識，從而形成良好的內部協(xié)作氛圍，則能夠對績(jì)效管理體系起到必要的互補作用。
如何處理團隊績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的關(guān)系
一、原因分析
首先，這是普遍存在的問(wèn)題，很多企業(yè)都遇到過(guò)，我們不要避諱這個(gè)問(wèn)題，也不急于為績(jì)效考核這個(gè)工作做辯護，把它提出來(lái)，作為課題加以研究，會(huì )對企業(yè)的管理有所裨益。
其次，這個(gè)問(wèn)題不可避免。
為什么說(shuō)不可以避免?因為我們在設計績(jì)效考核指標的時(shí)候，很多因素是不可以量化的，而這些不可量化的因素反而是對企業(yè)的績(jì)效影響比較大的。而我們?yōu)榱俗非髮T工考核的準確性，通常都會(huì )最大程度地做到指標量化。因此，員工的指標在考核的時(shí)候，都會(huì )比較明確地得到一個(gè)考核結果，而這些結果中有一大部分是妥協(xié)結果，即為了達到量化而量化，比如，客服人員接聽(tīng)客服電話(huà)這個(gè)工作，為了做到量化，我們可以從幾個(gè)維度對員工進(jìn)行考核，比如，“電話(huà)響三聲之內接起電話(huà)，有電話(huà)記錄，記錄完整無(wú)缺項，缺一項扣3分”，這些維度是可以衡量的，但是對于接電話(huà)的質(zhì)量，我們通常無(wú)法衡量，我們無(wú)法準確地知道通過(guò)客服人員接聽(tīng)電話(huà)，對客戶(hù)產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶(hù)多少實(shí)際問(wèn)題，對客戶(hù)的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分，也許一年當中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時(shí)候，考核結果全部是優(yōu)秀。但是，在過(guò)程當中，客服人員對客戶(hù)態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶(hù)對公司產(chǎn)生不好的印象，而導致客戶(hù)流失，而這些東西是公司無(wú)法控制的，恰恰是這些東西影響了公司的業(yè)績(jì)。因此，考核的時(shí)候，組織的績(jì)效和員工的績(jì)效就對不起來(lái)了，就產(chǎn)生了為什么員工的考核結果很好，而公司的業(yè)績(jì)卻在下降這個(gè)問(wèn)題了。
上面是原因其一，另外還有一個(gè)重要的原因，就是企業(yè)在設計員工的考核指標時(shí)并非是自上而下設計的，而是從員工崗位職責出發(fā)的，根據崗位職責的要求，生發(fā)出相應的考核指標。這樣的設計方式導致企業(yè)績(jì)效和員工績(jì)效兩張皮，相互沒(méi)有關(guān)聯(lián)，員工的考核指標與公司的業(yè)績(jì)之間是什么關(guān)系，員工搞不明白，中高層管理也搞不明白，導致企業(yè)為考核而考核，搞形式。這是原因其二。
二、解決辦法
就績(jì)效管理是個(gè)系統的工作，必須系統對待，負責就要走彎路，對于這個(gè)問(wèn)題，同樣如此，筆者的第一個(gè)觀(guān)點(diǎn)仍然是系統解決。
所謂系統解決，就是把績(jì)效管理看作一個(gè)系統，這個(gè)系統與企業(yè)的戰略目標，與人力資源管理的各個(gè)環(huán)節，與各部門(mén)的業(yè)務(wù)都緊密聯(lián)系，必須系統對待。
企業(yè)在設計績(jì)效指標的時(shí)候，一定要自上而下，先確定組織的年度目標，然后對年度目標進(jìn)行分解，確定部門(mén)目標，再依據部門(mén)目標，進(jìn)行分解，確定崗位指標。必須是這樣的路線(xiàn)，否則就是兩張皮，就會(huì )造成組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效朝兩個(gè)方向走。
為達到這個(gè)目的，企業(yè)應該組成一個(gè)績(jì)效管理委員會(huì )，由委員會(huì )設計公司的績(jì)效指標和各個(gè)部門(mén)的績(jì)效指標，然后與公司高層和部門(mén)負責人溝通，通過(guò)雙方的溝通，達成共識，形成部門(mén)以上人員的考核方案，再按照這個(gè)思路，由部門(mén)負責人和下屬員工溝通，確定員工的績(jì)效指標。
要想使績(jì)效考核真正發(fā)揮作用，就必須按照這樣的路徑去走，那些組織績(jì)效和員工績(jì)效兩張皮的企業(yè)都是由于沒(méi)有重視這個(gè)問(wèn)題，不愿意在這方面進(jìn)行投入，而導致了上述問(wèn)題，因此，企業(yè)必須清楚認識在績(jì)效考核工作上的投入和產(chǎn)出的關(guān)系，舍得投入，正確操作。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說(shuō)明，他們既不愿意看，也看不懂，必須總體上拿出一個(gè)解決方案，然后和他們溝通具體問(wèn)題，而不是，空對空，這樣才會(huì )有效果。
其次，就像上文說(shuō)的那樣，不要什么都追求量化，很多工作是無(wú)法達到量化的，而這些工作恰恰又是最重要的工作，那么這些工作就可以設計成尺度評價(jià)法，即按照1-5分的打分標準進(jìn)行打分，由主管進(jìn)行評價(jià)，相信，如果平時(shí)主管和員工溝通到位的話(huà)，這樣的打分反而比硬性的量化要準確。這樣就可以減少組織績(jì)效和員工績(jì)效之間的差距。
還是那句話(huà)，績(jì)效考核沒(méi)有絕對的公平，卻有解決公平的措施，只要措施到位了，績(jì)效考核可以保證最大程度的公平，使員工績(jì)效和組織最大程度地接近，這是企業(yè)追求的，也是企業(yè)最需要改善的。
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