關(guān)于稅務(wù)績(jì)效考核工作總結，下文是小編整理的參考范文，歡迎大家閱讀！

　　隨著(zhù)國稅系統征管改革和機構改革的進(jìn)一步深入，國稅機關(guān)作為一個(gè)行使稅務(wù)管理職能的政府公共部門(mén)，必須更好地應對現代公共管理中責任、效率與服務(wù)的理念，按照價(jià)值鏈傳遞的流程和市場(chǎng)化的機制重塑崗位管理和崗位考核的模式。為此，從××年一季度起，我們分局根據當前稅務(wù)管理科學(xué)化和精細化的需要，以及干部隊伍建設中的實(shí)際情況，在進(jìn)一步規范崗位設置、科學(xué)界定職責、合理配備人員的基礎上，引入現代公共管理中績(jì)效管理(Performance Management)的理念，將原來(lái)對干部個(gè)人的考核辦法改革成以考核干部工作數量與質(zhì)量的績(jì)效考核辦法，并充分依托計算機網(wǎng)絡(luò )和××管理系統等對干部績(jì)效進(jìn)行每月統計，每季匯總，并直接與季度考核獎的發(fā)放掛鉤。經(jīng)過(guò)半年多來(lái)的試運行，績(jì)效考核辦法得到了分局上下干部的一致認同，并發(fā)揮出了積極成效，促進(jìn)了干部工作的法治、責任、落實(shí)意識和競爭意識的提高，分局稅務(wù)管理的質(zhì)量和效率也上了一個(gè)新臺階。

　　一、改革原有考核辦法，實(shí)行績(jì)效考核的基本設想

　　現代公共管理所要求的責任、效率與服務(wù)理念，最終都必須落實(shí)到承擔具體管理職能的每一個(gè)崗位和人員。因此，我們認為任何一個(gè)科學(xué)、合理的公共管理模式必須以每個(gè)崗位和人員具備以下三個(gè)基礎為條件：一是要具備清晰完整，并體現上級和關(guān)聯(lián)崗位要求的責任體系;二是具備可進(jìn)行成本收益核算的高效率運作;三是為下一工作環(huán)節，即內部和外部顧客服務(wù)的信念。

　　以這樣認識為基礎，我們在反思分局以往的考核辦法中發(fā)現存在著(zhù)三個(gè)方面的弊端：

　　一是以往對干部實(shí)行以“扣分制”為主的考核辦法，干部只承擔不犯錯誤、不被扣分的消極責任，不出錯就能得基本分，對具體征管工作中的成績(jì)與效果難以全面評價(jià)，工作責任難以落實(shí)到位，干部的工作實(shí)績(jì)也得不到體現和確認，起不到“獎勤罰懶”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的現象，不利于干部積極性的調動(dòng)。

　　二是以往以“扣分制”為主的考核辦法難以對干部的能力、特點(diǎn)、工作的主動(dòng)性和團隊合作意識作出科學(xué)、合理的整體評價(jià)，從而為分局人力資源的合理配置提供必要的依據。

　　三是難以維護考核的嚴肅性。以“扣分制”為主的考核由于對工作績(jì)效缺乏科學(xué)合理的評定，演變到最后，一方面難以避免無(wú)原則的“和稀泥”，或者是科長(cháng)承擔原本應由某一干部承擔的責任，另一方面為了證明考核的不走過(guò)場(chǎng)，又只能過(guò)多地糾纏于非關(guān)鍵考核因素，使通過(guò)考核促進(jìn)管理的目的難以實(shí)現。

　　從消除這三個(gè)方面弊端出發(fā)，我們引進(jìn)了現代公共管理中績(jì)效考核的概念，把落實(shí)各項稅務(wù)管理責任、科學(xué)衡量干部的工作實(shí)績(jì)、考核信息的實(shí)時(shí)傳遞、考核人與被考核人的雙向溝通，進(jìn)而激勵干部責任意識和落實(shí)意識的提高作為績(jì)效考核主要宗旨，分局、科長(cháng)和干部通過(guò)充分溝通與相互承諾，共同建立每個(gè)工作崗位的工作項目、目標以及工作要求、質(zhì)量指標、時(shí)效要求等，并以干部實(shí)際完成任務(wù)的數量、質(zhì)量指標作為季度考核的主要關(guān)鍵指標，每完成一個(gè)事項得到固定的分數，每月的累計得分即為每個(gè)干部的績(jì)效考核成績(jì)，并將績(jì)效考核結果按季與獎金掛鉤，實(shí)現真正意義上的多勞多得。

　　這樣的績(jì)效考核方式我們認為可以實(shí)現四個(gè)轉變：

　　一是管理責任實(shí)現由“粗放化”到“精細化”的轉變�？�(jì)效考核要求對分局各項工作流程按節點(diǎn)分解成事項，并將每個(gè)事項的責任分解到每一個(gè)具體崗位和個(gè)人，每一個(gè)干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應的后果都有十分清晰的認知。

　　二是考核思路由“避免出錯型”到“績(jì)效激勵型”的轉變，干部從只承擔不出錯的消極型責任上升為主動(dòng)追求工作績(jì)效的積極型責任。

　　三是考核辦法由扣分制為主到以得分制為主的轉變，按每個(gè)干部所完成工作項目的數量、質(zhì)量進(jìn)行績(jì)效計算和排列，真正做到以工作實(shí)績(jì)衡量人。

　　四是考核對象的事后監控到實(shí)時(shí)監控的轉變。依托計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，對干部的每一項工作、每一個(gè)流程的工作狀況實(shí)時(shí)了解和全方位管理，無(wú)論是考核人還是被考核人都能隨時(shí)掌握工作項目的完成情況，實(shí)現考核信息的充分交流。

　　二、轉變觀(guān)念，形成分局上下一致的思想認識

　　績(jì)效考核模式能否最終取得成功，首要的關(guān)鍵在于全分局干部能否對改革考核方法取得上下一致的思想認識。我們召開(kāi)各個(gè)層次的座談會(huì )，通過(guò)分局長(cháng)、科長(cháng)與普通干部的多向交互式的溝通交流，在分局上下基本實(shí)現了思想認識的“四個(gè)改變”和“四個(gè)確立”。

　　一是改變了干部只是被動(dòng)考核對象的傳統認識，確立每個(gè)干部都是考核工作積極參與者的民主管理理念�？己思汝P(guān)系到每個(gè)干部的切身利益，更對整個(gè)分局的工作環(huán)境和將來(lái)發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。因此整個(gè)績(jì)效考核辦法不能只由上級制定、下級執行，而是應該擴大制定過(guò)程中的參與面，進(jìn)行充分的信息溝通和交流，由全體干部共同確立考核的目的、項目和標準，消除干部對考核的抵觸。

　　二是改變了以往考核獎金按“平均主義”分配的習慣思維，徹底確立“按績(jì)效分配”的意識。獎金如果只是平均發(fā)放而不是根據干部的實(shí)際工作狀況，只能是用名義上的公平掩蓋根本上的不公平，事實(shí)上也是對干部工作實(shí)績(jì)的漠視。而這往往是大多數干部反映比較強烈的。

　　三是改變了以往干部考核只能以定性為主的傳統認識，確立了干部績(jì)效考核以定量為主、定性為輔的做法,通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )的自動(dòng)匯總與人工考核的結合，得以更加科學(xué)、合理地對干部工作實(shí)績(jì)予以評價(jià)，避免了人為因素對考核結果的干預。

　　四是改變了考核只是單純負面處罰的傳統認識，確立通過(guò)績(jì)效考核營(yíng)造正向激勵氛圍的觀(guān)念�？己私Y果在獎金發(fā)放、干部任用和培訓學(xué)習等效用上的兌現，既是一種對干部工作狀況的確認，同時(shí)也是在確認的基礎上，對干部以后的努力方向形成一種目標明確的激勵導向，使考核上升為分局日常管理的一項基本內容，通過(guò)績(jì)效評價(jià)和績(jì)效管理提高整個(gè)分局的團隊工作效能。

　　三、扎實(shí)推進(jìn)，確�？�(jì)效考核方案切實(shí)可行

　　為了確保整個(gè)季度績(jì)效考核工作的順利推開(kāi)，在實(shí)施過(guò)程中我們充分依托計算機網(wǎng)絡(luò )和××等軟件，分別按照制定考核目標、明確崗位責任和個(gè)人職責、確定工作項目分值、工作績(jì)效測定、兌現考核效用及信息反饋等六項內容，基本形成了一個(gè)較為科學(xué)、合理的三級績(jì)效考核模式。

　　在制定績(jì)效考核目標方面，我們結合對以往考核方式的辯證認識和各級干部在討論中提出的意見(jiàn)要求，明確提出：新的績(jì)效考核辦法，一是要實(shí)現對干部績(jì)效中關(guān)鍵指標的科學(xué)、公正評定;二是要實(shí)現與干部工作績(jì)效緊密掛鉤的激勵機制;三是實(shí)現干部工作成果與存在不足的明晰化，為干部個(gè)人和分局整體工作水平的提高提供依據。

　　在明確崗位職責方面，我們在前一階段制定工作流程和崗位職責的基礎上，提出首先要針對三級考核要求，明確科室工作范圍和事項。這既是一個(gè)理清職責的事情，同時(shí)也是進(jìn)一步統一思想的過(guò)程。我們先由干部個(gè)人梳理，再由科長(cháng)匯總歸并，提出了涵蓋全科工作內容的事項。其中一科共92項，二科90項，三科24項，四、五科各57項，外稅科59項，辦公室30項，全分局共409項。其中通過(guò)××、××等軟件系統自動(dòng)取數的占58%，需要人工統計的占42%。思想政治工作、文明服務(wù)工作、信息宣傳報道等公共項目則由辦公室統一制定。

　　在確定工作項目分值上，我們將每個(gè)工作項目的分值分為數量與質(zhì)量?jì)蓚�(gè)部分，其中數量的單位分值與完成工作所需時(shí)間、難易程度成正比，質(zhì)量的單位分值則按相應的工作要求確定，大體上分別占40%和60%比例。確定項目分值是整體績(jì)效考核模式中矛盾最多、也是最關(guān)鍵的一項工作。每位干部的工作責任界定到一個(gè)什么樣的位置，其工作實(shí)績(jì)能否得到科學(xué)合理公正的評價(jià)與認可，他們的工作積極性和創(chuàng )造性能否通過(guò)績(jì)效考核得到維持和提高，事項分值的確定就是其中最關(guān)鍵的一項基礎性工作。我們一方面組織人員進(jìn)行對關(guān)鍵事項的賦值進(jìn)行測算、比較，另一方面對涉及到不同人員之間不同工作性質(zhì)的事項，則由科長(cháng)與一般干部及時(shí)溝通，充分交換意見(jiàn)，適當調整分工，盡量使每位干部所涉及到的事項分值基本相等，增強績(jì)效考核的合理性。對每個(gè)干部完成事項的數量不作硬性規定，由各人根據科長(cháng)派工完成或主動(dòng)發(fā)起完成;對質(zhì)量要求則按高于基本要求、具有一定挑戰性的原則予以確定。同時(shí)對征管質(zhì)量類(lèi)、文明創(chuàng )建類(lèi)等影響分局工作整體質(zhì)量的則適當提高分值。初步確定后，各科對賦值情況又在科室進(jìn)行了溝通醞釀，在增進(jìn)干部共識的基礎上確定了各個(gè)事項的基本分值，并經(jīng)過(guò)分局考核領(lǐng)導小組的確認，打牢了考核評分的基礎。

　　在月度績(jì)效測定中，我們則以××、××及外掛軟件中干部每月所處理的工作量累計數為基本的數量指標來(lái)源進(jìn)行得分統計，對各人涉及到的公共項目則根據科室或分局臺帳記錄給予相應得分。對質(zhì)量分值，按工作數量的10%由科長(cháng)進(jìn)行日常抽查。對干部完成的某一事項，一般情況下視為無(wú)質(zhì)量問(wèn)題，如經(jīng)科長(cháng)抽查發(fā)現某一事項不符合標準，則該事項的質(zhì)量項目就不得分甚至倒扣分。通過(guò)將××等軟件中的相關(guān)取數倒入統計表格，能夠自動(dòng)將每個(gè)干部的月度內工作得分予以累計形成個(gè)人月度績(jì)效。根據我分局××月份工作量的測算，由于干部之間工作數量和質(zhì)量的差別，科內得分最多相差176分，最低也相差29分。這樣能夠較為準確和全面地反映各科干部工作的績(jì)效水平，也便于干部相互之間的比較，在充分展示工作能力和責任心，感受成績(jì)的喜悅時(shí)，也能通過(guò)了解工作中存在的不足和失誤感受到壓力。

　　在兌現考核效用上，我們立足于體現責任落實(shí)這一落腳點(diǎn)，結合分局對科室二級考核中提出的七項加分和八項扣獎項目，進(jìn)一步加大對工作責任落實(shí)情況的監督追究力度，明確提出績(jì)效考核的結果要充分運用于以下五個(gè)方面容：

　　一是確定考核分值和考核獎金;

　　二是為干部的教育、培訓提供參考;

　　三是為合理配置人員、設置崗位提供參考;

　　四是為干部的競爭上崗、聘任錄用提供參考;

　　五是為年度公務(wù)員考核、評先獎優(yōu)提供依據。

　　為了與以往考核辦法的平滑過(guò)渡，我們目前僅對季度考核獎中的基數部分(即××元×科內人數)按績(jì)效考核結果發(fā)放，對超過(guò)基數部分仍按系數全額發(fā)放。同時(shí)由于三級考核的主要操作層面是科室，所以我們對分局長(cháng)和科長(cháng)實(shí)行連帶責任，按分管范圍內的平均值領(lǐng)取獎金。按此計算，三季度基數部分分局干部科內差別最大的為××元。對獎金發(fā)放情況我們也在各科予以公示，并由干部簽字認可。由于整個(gè)方案制定過(guò)程中充分聽(tīng)取了干部的意見(jiàn)，較為完整地考慮到了各種可能出現的情況，盡管獎金的差額不小，但干部認為真實(shí)體現了各人工作責任的落實(shí)狀況，反應相當平靜。

　　在考核結果的同步反饋上，對每月績(jì)效考核情況，在科內由科長(cháng)與干部間的互動(dòng)實(shí)行溝通，在全分局則以公示的形式讓每個(gè)干部相互了解，暢通信息溝通渠道。由于整個(gè)考核結果較為準確地反映了干部實(shí)際完成工作任務(wù)的數量和質(zhì)量，實(shí)際上也就是對干部工作能力、工作積極性和責任心的一種評價(jià)和確認。因而能夠同步地向干部反饋兩個(gè)方面的信息：

　　一是通過(guò)績(jì)效考核了解自己的在整個(gè)科室中工作任務(wù)完成的狀況，進(jìn)而讓自己花費的勞動(dòng)得到充分的肯定與認可;

　　另一方面通過(guò)與科內同事的橫向比較中發(fā)現自己工作的質(zhì)與量上存在的不足，以及改進(jìn)的方向。對科長(cháng)而言，也可以根據各人工作進(jìn)展情況和科內工作的總體要求，實(shí)時(shí)全面了解各人的工作情況，合理分配工作量，形成團隊協(xié)作的效應。

　　四、初步的效果和進(jìn)一步完善的方向

　　我們分局的績(jì)效考核辦法經(jīng)過(guò)××個(gè)月的試運作，已取得了較為明顯的成效：

　　一是基層干部的工作理念得到了全面的更新。分局績(jì)效考核辦法的制定和實(shí)施，本身就是根據科學(xué)化、精細化管理的要求，落實(shí)工作責任、明確操作標準、實(shí)施制度獎懲的過(guò)程。分局各級干部在這一過(guò)程中學(xué)習和掌握的，就是不斷體現法治、責任、落實(shí)意識，鍛煉和培養團隊合作、持續改進(jìn)理念的過(guò)程。

　　二是分局征管工作的質(zhì)量和效率得到提高。我們在推行績(jì)效考核中十分注意將征管質(zhì)量一級指標“六率”和二級指標“二十六率”的相關(guān)要求貫穿其中，把提高征管質(zhì)量作為衡量績(jì)效考核的一塊試金石。經(jīng)過(guò)近一年多的運行，分局的征管質(zhì)量指標得到了較大的提高，申報率、入庫率連續保持在99.5%以上,并繼續呈逐月上升之勢。處罰率和滯納金加收率均保持在100%，清欠力度也明顯加大。

　　三是基層干部的工作作風(fēng)得到較大的轉變。分局績(jì)效考核的一個(gè)很大特點(diǎn)，就是將各個(gè)事項和責任，特別是稅源管理的責任細化到崗、落實(shí)到人。各個(gè)崗位的工作人員，特別是稅收管理員不再是被動(dòng)地等待科長(cháng)派工，而是主動(dòng)通過(guò)預警系統和“一戶(hù)式”數據尋找和發(fā)現日常管理上的盲點(diǎn)、弱點(diǎn)，通過(guò)重點(diǎn)巡訪(fǎng)、日常檢查、評估詢(xún)問(wèn)等方式深化對納稅人具體情況的了解、掌握。主動(dòng)管理、精細管理日漸成為基層干部的常態(tài)工作。

　　四是干部的基本素質(zhì)得到進(jìn)一步增強。隨著(zhù)績(jì)效考核對干部管深、管細、管透的要求，基層干部鉆研業(yè)務(wù)、提高技能的熱情也空前高漲。分局也有意識地開(kāi)展多崗位培訓和交流，提出“每個(gè)干部都應當成為本崗位的專(zhuān)家”�？�(jì)效考核結果的充分溝通也使基層干部進(jìn)一步明確工作中的優(yōu)點(diǎn)、差距，有效確定改進(jìn)目標和措施，從而為干部的全面發(fā)展提供一個(gè)更為科學(xué)的機制和平臺。

　　五是整個(gè)分局形成了精細管理、團隊合作的良好工作氛圍。以工作績(jì)效為導向的激勵引導機制，使干部由以往的“等事做”轉變?yōu)?ldquo;搶事做”，由以往的“完成任務(wù)型”轉變?yōu)?ldquo;關(guān)注質(zhì)量型”，由以往的“單兵作戰”轉變?yōu)?ldquo;團隊合作”。個(gè)別科室還出現了人員空余的現象。大家認為，通過(guò)績(jì)效考核體現的科學(xué)化、精細化理念，就落實(shí)在一項項具體的管理事項之中，必須把小事做實(shí)、實(shí)事做細、細事做透，才能確保整個(gè)分局管理質(zhì)量的提高。

　　當然由于分局績(jì)效考核工作試行過(guò)程中我們也發(fā)現許多方面還很不完善。