為了使企業(yè)保持持續的競爭力以適應市場(chǎng)的需求，企業(yè)需要進(jìn)行績(jì)效管理�？�(jì)效管理的主要目的是協(xié)調企業(yè)內部運作，使企業(yè)發(fā)揮最大能力;激發(fā)員工的使命感;識別人才并確定培訓方向;獎優(yōu)罰劣，使員工感到自身價(jià)值得到企業(yè)認可。下面是有關(guān)組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的關(guān)系資訊，歡迎大家閱讀!
如果我們把整個(gè)企業(yè)看作一部汽車(chē)，那么各個(gè)部門(mén)就是高速運轉的發(fā)動(dòng)機，績(jì)效管理體系則像變速箱，發(fā)揮著(zhù)調控作用。變速箱是由很多齒輪構成的，齒輪之間有關(guān)聯(lián)就有磨合。“組織績(jì)效”與“個(gè)人績(jì)效”作為兩個(gè)最主要的齒輪，在運行中會(huì )產(chǎn)生哪些摩擦呢?又該如何解決?
一、考核目標設定出了問(wèn)題
某企業(yè)是一家勘探設計類(lèi)企業(yè)，其業(yè)務(wù)部門(mén)是按照專(zhuān)業(yè)劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個(gè)部門(mén)抽調人員來(lái)組成項目小組共同工作;以往，該企業(yè)采取簡(jiǎn)單的指標分解方法：業(yè)務(wù)部門(mén)A分多少利潤、業(yè)務(wù)部門(mén)B分多少利潤，然后再由部門(mén)決定內部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工對最終的結果都不滿(mǎn)意，大家都覺(jué)得分給自己的指標太多，同時(shí)也很難將日常工作與考核指標聯(lián)系起來(lái)。
在提供智力型服務(wù)的行業(yè)中，上述現象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績(jì)效、組織績(jì)效、個(gè)人績(jì)效是自上而下的三個(gè)層次，在設定考核目標時(shí)只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實(shí)際操作中，某些工作，其績(jì)效結果并不一定會(huì )從員工的工作績(jì)效中體現，而是從組織績(jì)效予以反映，尤其是部門(mén)“夾縫”中的工作和需要通過(guò)合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門(mén)目標分解到個(gè)人是難以行的通的。由此在兩個(gè)方面產(chǎn)生不利影響：
1、在目標分解的時(shí)候，企業(yè)管理者難以做到“心中有數”
正是由于這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業(yè)中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言，通過(guò)績(jì)效管理工具保證企業(yè)目標的達成，也就無(wú)從談起了。
2、在進(jìn)行考核時(shí)，容易顧此失彼
如果單針對員工個(gè)人的績(jì)效結果進(jìn)行考核，必然埋沒(méi)其對部門(mén)或團隊的貢獻，長(cháng)此以往，就會(huì )養成員工“個(gè)人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績(jì)效的責任感，相對削弱整個(gè)部門(mén)的凝聚力和戰斗力，現代化的管理所提倡的員工之間的團隊協(xié)調與配合也將受到極大的挑戰。尤其是個(gè)人績(jì)效與組織績(jì)效產(chǎn)生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個(gè)人目標，員工很難做出正確選擇。
二、考核結果評定及運用出了問(wèn)題
某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)集團。甲在A(yíng)部門(mén)工作，工作成績(jì)在部門(mén)內部非常優(yōu)異;乙在B部門(mén)工作，工作成績(jì)一般。一個(gè)年度下來(lái)，由于A(yíng)部門(mén)整體績(jì)效水平偏低(只有70分)，因此甲的績(jì)效得分上限是70分;而由于B部門(mén)整體績(jì)效水平很高(100分)，乙的績(jì)效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問(wèn)題是，從個(gè)人績(jì)效而言，甲遠遠優(yōu)于乙，但由于受到組織績(jì)效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺(jué)得乙是“搭便車(chē)”。
不但如此，在這家企業(yè)的績(jì)效考評中，A部門(mén)和C部門(mén)之間也出現了不平衡。甲和丙分別在A(yíng)和C部門(mén)工作，成績(jì)都很優(yōu)異。一個(gè)年度下來(lái)，兩組織績(jì)效得分都是100分。但由于A(yíng)部門(mén)的負責人要求嚴格，部門(mén)內個(gè)人績(jì)效得分普遍偏低;C部門(mén)負責人要求相對較松，部門(mén)內部個(gè)人績(jì)效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個(gè)人及部門(mén)一樣優(yōu)秀，甲的總考評結果卻不如丙。
思考：?jiǎn)?wèn)題產(chǎn)生的原因
綜合分析，產(chǎn)生上述不合理現象的原因主要是：
1、部門(mén)負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，導致職能部門(mén)之間整體績(jì)效產(chǎn)生差異，從而影響最終的員工個(gè)人績(jì)效和收入;
2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區別，這種區別給績(jì)效考核工作帶來(lái)不可避免的主觀(guān)性(在目標設定、考核過(guò)程中都是不可避免的)，造成考核“基準線(xiàn)”的差異，從而影響最終的員工個(gè)人績(jì)效和收入。
上述問(wèn)題看似小事，但長(cháng)期積累下去就會(huì )有可能動(dòng)搖整個(gè)績(jì)效管理體系的初衷，可能導致的結果是：
其一，整體績(jì)效相對優(yōu)秀的部門(mén)負責人為了維護本部門(mén)員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距(因為畢竟績(jì)效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關(guān)因素相聯(lián)系)，從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門(mén)的相對平衡;員工則會(huì )因為感覺(jué)干好干壞一個(gè)樣(與組織績(jì)效較差的部門(mén)員工進(jìn)行比較而言)，而失去追求更高目標的熱情和動(dòng)力，向組織績(jì)效較差的部門(mén)員工看齊。
其二，組織績(jì)效相對較差的員工因為沒(méi)有壓力(考核結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績(jì)效高的部門(mén)員工差別縮小)，也不會(huì )主動(dòng)尋找并持續改進(jìn)自身所存在的問(wèn)題，以至崗位工作難有提升。
以上結果的產(chǎn)生，都將使績(jì)效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門(mén)的持續發(fā)展，造成部門(mén)目標難以順利實(shí)現(或不斷降低部門(mén)目標以尋求平衡)，使整個(gè)組織發(fā)展停滯甚至倒退。
思考：如何協(xié)調組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效關(guān)系?
針對上述問(wèn)題，筆者認為可從以下方面著(zhù)手協(xié)調組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效的關(guān)系。
1、在目標分解過(guò)程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系
縱向的指標分解往往適用于傳統的、金字塔結構的組織形態(tài);而對于很多推行“以任務(wù)為導向”的新型企業(yè)而言，更多的是要處理好平行部門(mén)與崗位之間的協(xié)調關(guān)系。
上述案例一中的企業(yè)的績(jì)效考核問(wèn)題具有一定普遍性。問(wèn)題的核心在于指標分解過(guò)程中，無(wú)論是從企業(yè)分解到業(yè)務(wù)部門(mén)，還是從部門(mén)分解到個(gè)人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程特點(diǎn)是不匹配的。在我們提供的咨詢(xún)方案中，引入了項目考核與部門(mén)考核兩個(gè)體系概念，也就是不同員工在部門(mén)中與項目中發(fā)揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、采取不同的薪酬政策，真正體現了“矩陣化”企業(yè)的考核特點(diǎn)。
2、調整薪酬體系，合理運用績(jì)效考評結果
在確定考評結果時(shí)，采取一些技術(shù)手段，保證考評結果的相對客觀(guān)性。比如大家經(jīng)常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結果通過(guò)一些技術(shù)手段加以調整，從而避免在績(jì)效考評的過(guò)程中一些主觀(guān)因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現象。
對于薪酬結構進(jìn)行調整，體現個(gè)人績(jì)效與部門(mén)、企業(yè)績(jì)效的關(guān)聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績(jì)效工資的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整為基本工資+個(gè)人績(jì)效工資+組織績(jì)效工資+年終獎金，其中個(gè)人績(jì)效工資和個(gè)人績(jì)效得分掛鉤，組織績(jì)效工資和組織績(jì)效得分掛鉤，年終獎金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導員工關(guān)注整個(gè)部門(mén)、企業(yè)的績(jì)效。當然上述三個(gè)因素如何相互影響、各自的比例如何，各個(gè)企業(yè)完全可以根據自身情況度身定做。
3、加強企業(yè)文化建設，強調團隊精神與合作意識
任何管理工具都不是十全十美的，績(jì)效管理同樣也是如此。無(wú)論采取多少技術(shù)手段、科學(xué)方法，最終的考核結果也無(wú)法達到百分之百的準確。因此，加強企業(yè)文化建設，強調團隊精神與合作意識，從而形成良好的內部協(xié)作氛圍，則能夠對績(jì)效管理體系起到必要的互補作用。
效績(jì)考核相關(guān)理論
1.1 效績(jì)考核的概念
所謂績(jì)效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過(guò)系統的方法、原理來(lái)評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動(dòng)�？�(jì)效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的同時(shí)，提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感，最終達到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的"雙贏(yíng)"。
1.2 效績(jì)考核的目的
企業(yè)之所以進(jìn)行效績(jì)考核，是因為通過(guò)效績(jì)考核，可以為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據; 組織對員工的績(jì)效考評的反饋; 對員工和團隊對組織的貢獻進(jìn)行評估; 對員工的薪酬決策提供依據;對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估;了解員工和團隊的培訓和教育的需要;對培訓和員工職業(yè)生涯規劃效果的評估;對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息等。
1.3 效績(jì)考核的一般程序
1.人力資源部制訂績(jì)效考核辦法，發(fā)放績(jì)效考核表
2.員工以本人的實(shí)績(jì)與行為事實(shí)為依據，對本人逐項評分
3.直接主管以員工的實(shí)績(jì)與行為事實(shí)為依據，對員工逐項評分并寫(xiě)評語(yǔ)
4.業(yè)務(wù)部門(mén)或職能部門(mén)進(jìn)行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結果告之員 工
5.由直接主管與員工面談，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。如員工本人不同意主管考核意見(jiàn)，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應理解和服從考核結果
6.季度或半年考核時(shí)，各業(yè)務(wù)部或職能部?jì)H向人力資源部遞送績(jì)效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門(mén)。年終考核時(shí)，應將年度績(jì)效考核表和考核分數匯總表一并送交人力資源部
7.員工的年終考核分數匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結果作出分類(lèi)統計分析，報主管總經(jīng)理簽核
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