公司的銷(xiāo)售工作一直是最重要的工作之一，對于銷(xiāo)售人員的考核和績(jì)效獎勵也是重中之重，每一個(gè)企業(yè)為銷(xiāo)售人員制定的績(jì)效考核制度都會(huì )有所不同，以下整理的公司銷(xiāo)售績(jì)效考核制度的資料，可供參考。
公司銷(xiāo)售績(jì)效考核制度篇1：
為順利完成公司年度經(jīng)營(yíng)目標，充分調動(dòng)銷(xiāo)售人員積極性，規范銷(xiāo)售管理，特制定如下公司銷(xiāo)售考核辦法。
一、公司對銷(xiāo)售部門(mén)人員實(shí)行收入與業(yè)績(jì)考核掛鉤的考核制度，公司對銷(xiāo)售人員的考核分兩類(lèi)：銷(xiāo)售業(yè)績(jì)考核和市場(chǎng)拓展業(yè)績(jì)考核。
二、銷(xiāo)售業(yè)績(jì)考核指銷(xiāo)售毛利考核，本處銷(xiāo)售毛利=項目銷(xiāo)售收入-項目采購成本-項目銷(xiāo)售費用(所有費用和用戶(hù)折扣)。以上收入和成本均以不含增殖稅計算，并按回款情況進(jìn)行考核;市場(chǎng)拓展業(yè)績(jì)指銷(xiāo)售人員按所負責的行業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)培育、日常用戶(hù)拜訪(fǎng)和信息收集等用戶(hù)拓展業(yè)績(jì)。此項考核由銷(xiāo)售主管制定銷(xiāo)售人員日常用戶(hù)拜訪(fǎng)活動(dòng)與書(shū)面匯報要求。
三、項目銷(xiāo)售費用的控制。項目銷(xiāo)售人員控制的費用額度為項目金額的0。5%(按項目進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)為20%進(jìn)行折算直接按差價(jià)5%計算)，公司銷(xiāo)售負責人控制的費用額度為項目金額的0。5%。在以上費用范圍內，相應人員可自行安排費用的發(fā)生，超出費用額度，先請示后發(fā)生。用戶(hù)折扣報西區公司負責人批準后執行。
四、銷(xiāo)售人員收入實(shí)行年薪制。年薪中50%按月發(fā)放，50%實(shí)行與業(yè)績(jì)考核掛鉤�？己藘热葜袖N(xiāo)售業(yè)績(jì)考核占80%，市場(chǎng)拓展業(yè)績(jì)考核占20%。市場(chǎng)拓展業(yè)績(jì)考核由銷(xiāo)售部門(mén)主管和公司銷(xiāo)售負責人共同考核。市場(chǎng)拓展業(yè)績(jì)考核部分按12個(gè)月平均考核，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)考核部分分季考和年考，季考占年薪考核部分的50%，按季度考核平均發(fā)放，年考占年薪考核部分的50%，年底考核后發(fā)放。
五、公司按如下檔次確定公司銷(xiāo)售人員的貢獻與收入關(guān)系。
A類(lèi)：銷(xiāo)售毛利》=300萬(wàn)，年薪24萬(wàn)手機費：800元/月交通費：600元/月
A1200萬(wàn)，
B類(lèi)：銷(xiāo)售毛利》=150萬(wàn)，年薪15萬(wàn)手機費：600元/月交通費：500元/月
C類(lèi)：銷(xiāo)售毛利》=100萬(wàn)，年薪10萬(wàn)手機費：500元/月交通費：400元/月
D類(lèi)：銷(xiāo)售毛利》=50萬(wàn)，年薪5萬(wàn)手機費：350元/月交通費：300元/月
E類(lèi)：銷(xiāo)售毛利》=25萬(wàn)，年薪2。5萬(wàn)手機費：200元/月交通費：150元/月
注：E類(lèi)為考察類(lèi)
公司銷(xiāo)售人員可根據自己行業(yè)的開(kāi)拓情況，向公司銷(xiāo)售負責人提出自己的年薪檔次和理由，由銷(xiāo)售負責人批準后實(shí)施。
六、銷(xiāo)售人員年薪檔次也實(shí)行季度考核，季度考核未完成相應利潤目標的，年薪及費用檔次相應下降，某季度累計完成相應利潤目標的，可同時(shí)補發(fā)年薪和相應手機費和交通費費用。利潤目標超過(guò)年初確定數的，年底按超額毛利部分的10%獎勵銷(xiāo)售人員，不再增補費用。銷(xiāo)售考核未完成D類(lèi)目標的，公司對相應銷(xiāo)售人員進(jìn)行能力考察一個(gè)季度，可享受E類(lèi)待遇，一個(gè)季度后業(yè)績(jì)無(wú)好轉的，公司有權決定改變其工作或勸退。手機費和交通費實(shí)行按月憑票報銷(xiāo)，節約50%歸己，超支從當月工資扣除。
七、公司允許銷(xiāo)售人員配合打單，利潤分配自行商定，(書(shū)面交上級主管公司備案?)
八、銷(xiāo)售主管年薪考核部分包括個(gè)人業(yè)績(jì)、部門(mén)業(yè)績(jì)、市場(chǎng)拓展業(yè)績(jì)三部分，比例為7：2：1。部門(mén)業(yè)績(jì)按部門(mén)銷(xiāo)售考核總額進(jìn)行比例考核，季度完成部門(mén)銷(xiāo)售考核總額80%以上的，可全額拿到考核部分，超出部分，按超額比例計提，未完成部分，按缺額比例倒扣。
九、本辦法從起實(shí)施。
中小企業(yè)銷(xiāo)售績(jì)效考核制度篇2：
隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)在企業(yè)管理活動(dòng)的各項職能中處于核心地位。營(yíng)銷(xiāo)人員在企業(yè)中的作用和地位日益重要。一流的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員是企業(yè)的重要寶貴財富。為了提高企業(yè)的銷(xiāo)售能力,許多公司不惜重金招聘優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人才,但在我國,許多原來(lái)通過(guò)公司招聘并經(jīng)過(guò)系統培訓而逐漸獨當一面的優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)人員卻在不知不覺(jué)中流失。銷(xiāo)售人員跳槽,不僅僅是一個(gè)人才流失的問(wèn)題,他們最可能把顧客、渠道、客戶(hù)一起帶走,或者另起爐灶,或者投敵背主,這往往給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。當然合理的人才流動(dòng)是不可避免的,但在我國一些中小企業(yè),人才的過(guò)于頻繁流動(dòng)已經(jīng)是一個(gè)很普遍的現象,這也是造成我國中小企業(yè)持續發(fā)展能力不強的一個(gè)重要的原因。
由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對單一,又主要采用以個(gè)人為主的銷(xiāo)售方式,市場(chǎng)抗風(fēng)險能力相對比較差。許多銷(xiāo)售人員進(jìn)入公司的主要目的就是為了維持生計,本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對企業(yè)的歸屬感。對中小企業(yè)來(lái)說(shuō),要建立一支穩定的銷(xiāo)售隊伍,除了要加強企業(yè)文化建設之外,還應該加強銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核管理。很多資料都表明,銷(xiāo)售人員離開(kāi)一家公司很大程度上是因為覺(jué)得自己的勞動(dòng)沒(méi)有得到公司的肯定和積極的評價(jià)。建立科學(xué)合理的績(jì)效考核制度是防范營(yíng)銷(xiāo)人員頻繁流失的重要舉措之一。
一、當前中小企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jì)效考評中存在的主要問(wèn)題
從目前情況來(lái)看,我國中小企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jì)效考評中存在的主要問(wèn)題有如下幾種:
1、考核標準不科學(xué),不全面,各種考核指標所占的權重不合理。同時(shí)許多企業(yè)對考核指標的權重不能隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展加以改變。
2、績(jì)效考核重視結果但不重視對過(guò)程的控制。對以個(gè)人為主的銷(xiāo)售,在訂立考核目標時(shí),既要關(guān)注人員的狀況,是新進(jìn)員工還是老員工;又要考慮銷(xiāo)售過(guò)程和結果的統一,不能只是關(guān)注最后銷(xiāo)售結果,忽略了對銷(xiāo)售過(guò)程的控制。
3、考核失真,容易受到主觀(guān)因素的干擾。造成針對同一個(gè)銷(xiāo)售人員,由不同的部門(mén)、不同考評者所出的結論不盡相同。
4、考核頻率過(guò)高或者過(guò)低。過(guò)于頻繁的考評不僅降低工作效率,也讓銷(xiāo)售人員產(chǎn)生心理壓力,對企業(yè)產(chǎn)生疏遠感。很長(cháng)時(shí)間不進(jìn)行考核往往會(huì )讓銷(xiāo)售人員產(chǎn)生思想上的惰性,不利于發(fā)揮績(jì)效考評的作用,不利于提升整個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。
此外,績(jì)效考評中缺乏有效溝通,績(jì)效考評過(guò)程流于形式,以及考評結果沒(méi)有在報酬給付中得到應用都是在中小企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jì)效考評中所存在的問(wèn)題。
二、中小企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jì)效考評辦法的制定和修改必須加強與員工的溝通
績(jì)效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”,也不應成為無(wú)原則“和稀泥”式的對每人都好�？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現員工工作的長(cháng)處、短處,以揚長(cháng)避短,提高整個(gè)銷(xiāo)售隊伍的工作效率�？�(jì)效管理體系中考核方法的制定和修改,是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問(wèn)題。對身在市場(chǎng)一線(xiàn)的銷(xiāo)售人員而言,考核尤其復雜和重要�？己酥笜瞬粌H多,而且考核部門(mén)也分屬于企業(yè)各個(gè)不同機構。在一些大型企業(yè)里,由于已經(jīng)形成了良好的績(jì)效考評的文化,各種制度相對完善,企業(yè)可很從容地進(jìn)行績(jì)效考評工作。但是在一個(gè)中小企業(yè)來(lái)說(shuō),不考慮自己的實(shí)際,機械的套用大型企業(yè)所采用的辦法,很容易使考核過(guò)程成為考核者與被考核者的博弈游戲,或者成為填表游戲,并不能真正發(fā)揮提高績(jì)效的作用,還可能使員工與企業(yè)領(lǐng)導之間產(chǎn)生矛盾,影響員工的工作主動(dòng)性。因此績(jì)效考核辦法的設計,應根據企業(yè)的實(shí)際情況(包括自身的產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)的文化)慎重考慮。針對目前中小企業(yè)銷(xiāo)售人員流動(dòng)性大的特點(diǎn),考核辦法的制定和修改應當保證員工的充分參與,并納入到績(jì)效溝通的過(guò)程中。同時(shí)溝通絕不能僅限于與銷(xiāo)售人員溝通,因為銷(xiāo)售人員一般會(huì )將思路引向對他們有利的方向。所以同時(shí)還應該同公司其他部門(mén)的員工溝通,從不同角度觀(guān)察分析公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售特點(diǎn)和銷(xiāo)售人員的心態(tài)。有時(shí)也可以讓部分客戶(hù)參加,傾聽(tīng)他們的聲音。這樣做的好處是:員工在溝通中就已經(jīng)感受到績(jì)效管理不是企業(yè)一方要與自己作對,而是企業(yè)希望全體銷(xiāo)售人員能齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jì),從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績(jì)效目標,并認可了具體考核辦法,可以使得在考核過(guò)程中,企業(yè)和員工能夠很好合作,考核結果也容易被員工所接受。
三、中小企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jì)效考評辦法應該以企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略為導向,服務(wù)于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略
銷(xiāo)售人員績(jì)效考評辦法的直接目的是激勵銷(xiāo)售人員提高他們的銷(xiāo)售業(yè)績(jì),最終目的是要努力促成企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略和經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略的實(shí)現。在現實(shí)情況中,由于各類(lèi)企業(yè)的實(shí)際情況不一致,績(jì)效考評辦法也應該有所區別。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略是確保主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展和避免出現生存危機。則考核辦法要具有明顯的銷(xiāo)售導向。在對銷(xiāo)售人員的考評中,重點(diǎn)傾向于對主營(yíng)業(yè)務(wù)合同的獎勵。制定考核指標時(shí)要比較關(guān)注銷(xiāo)售量、日銷(xiāo)量、周銷(xiāo)量等指標。如果企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略是注重現有客戶(hù)市場(chǎng),例如我們有很多中小企業(yè)采用訂單生產(chǎn)模式或者是OEM生產(chǎn)模式,其考核辦法應突出對銷(xiāo)售人員客戶(hù)關(guān)系管理方面成績(jì)的肯定。像客戶(hù)響應速度、客戶(hù)首選率、客戶(hù)回頭率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等指標就十分關(guān)鍵。如果企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略是要與競爭對手爭奪客戶(hù)市場(chǎng),或者是開(kāi)拓新的市場(chǎng),則要對相應的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)行為和結果給予重點(diǎn)考慮,考評辦法就不能僅僅將銷(xiāo)售業(yè)績(jì)進(jìn)行累加,而應該對不同市場(chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)進(jìn)行區別對待。處在創(chuàng )業(yè)階段的中小企業(yè),由于剛進(jìn)入市場(chǎng),所擁有的資源有限,需要盡快擴大市場(chǎng)份額,因而要對對人均銷(xiāo)量指標、鋪貨率、回款速度、銷(xiāo)售成本等極為關(guān)注;而進(jìn)入成熟階段的企業(yè),企業(yè)開(kāi)始擁有明確方向,有了多樣化的產(chǎn)品組合,但同時(shí)內部系統增加,在銷(xiāo)售上應該更重視團隊銷(xiāo)量、品種結構目標達成、重點(diǎn)產(chǎn)品利潤率、新產(chǎn)品品銷(xiāo)量等因素。
此外,在績(jì)效考評中要體現出對銷(xiāo)售人員行為準則的規范,同時(shí)還要注意對企業(yè)短期目標和長(cháng)期戰略的兼顧。
四、中小企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jì)效考評設計中關(guān)鍵性業(yè)績(jì)指標的確定
中小企業(yè)績(jì)效考評經(jīng)常會(huì )遇到的實(shí)際問(wèn)題是:存在大量的業(yè)績(jì)指標,很難確定客觀(guān)、量化的業(yè)績(jì)指標。其實(shí),對中小企業(yè)而言,針對銷(xiāo)售人員所有的業(yè)績(jì)指標進(jìn)行考核,對所有指標進(jìn)行量化不太現實(shí),也沒(méi)必要,畢竟對銷(xiāo)售人員進(jìn)行績(jì)效考評需要成本的。在對銷(xiāo)售人員進(jìn)行績(jì)效考評時(shí),可使用關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。
關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(Key Performance Indicator)是在確定部門(mén)目標和工作分析的基礎上,對崗位工作職責、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉,以可定量化或行為化的崗位職責的核心部分為考核指標的方法。它是一種可量化的、被事先認可的、用來(lái)反映組織目標實(shí)現程度的重要指標體系,是績(jì)效管理的有效手段,也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng )造的驅動(dòng)因素。
由于中小企業(yè)所面臨的實(shí)際問(wèn)題各不相同,在設計關(guān)鍵性業(yè)績(jì)指標時(shí),我們一般可以從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行考慮。
1、銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)
銷(xiāo)售業(yè)績(jì),這是銷(xiāo)售人員KPI考核中最重要的指標之一,對中小企業(yè)而言,我們可以將公司規定的銷(xiāo)售人員負責的部門(mén)區域的銷(xiāo)售收入作為分母,銷(xiāo)售人員的實(shí)際完成的銷(xiāo)售收入作為分子,兩者之商與該項權重系數的乘積即為員工該項得分。一般說(shuō)來(lái),與銷(xiāo)量掛鉤的KPI指標包括“數量指標”和“金額指標”,不同類(lèi)型的企業(yè)可以根據自身實(shí)際情況有針對性的采用。
2、銷(xiāo)售產(chǎn)品的利潤率
由于產(chǎn)品利潤的不同,可能銷(xiāo)售某一種產(chǎn)品,銷(xiāo)售量很大,但利潤很少;可能公司新推出一種產(chǎn)品,銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售量雖然不小,但單獨這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想;在設計關(guān)鍵性業(yè)績(jì)指標時(shí),應該考慮銷(xiāo)售員銷(xiāo)售的產(chǎn)品結構,而不能僅僅對銷(xiāo)售總量進(jìn)行簡(jiǎn)單核算。
引進(jìn)銷(xiāo)售當量系數的做法是一種能夠比較好的反映產(chǎn)品利潤率的績(jì)效考核方法:其中銷(xiāo)售當量系數=Σ(考核期某型號產(chǎn)品銷(xiāo)量×該型號產(chǎn)品銷(xiāo)售當量)/Σ考核期某型號產(chǎn)品銷(xiāo)量。例如某銷(xiāo)售人員2月份月銷(xiāo)量為5000臺,其中XL型1000臺(銷(xiāo)售當量為0.5),HC型2000臺(銷(xiāo)售當量為1.5),AB型2000臺(銷(xiāo)售當量為1),則該銷(xiāo)售人員2月份銷(xiāo)售當量為:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1
至于銷(xiāo)售當量系數主要從公司不同產(chǎn)品的利潤率,以及公司整體營(yíng)銷(xiāo)戰略等各方面綜合設定。
3、其他銷(xiāo)售指標
這些指標包括“新開(kāi)客戶(hù)數”指標,用來(lái)激勵銷(xiāo)售人員多開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。“現有客戶(hù)重復購買(mǎi)”指標,用來(lái)督促銷(xiāo)售人員管理好現有的客戶(hù),保持與客戶(hù)的穩定的成交率,防止老客戶(hù)的流失。
4、銷(xiāo)售人員的回款
如前所述,對中小企業(yè)來(lái)說(shuō),要保證資金的運行安全,必須重視企業(yè)的回款問(wèn)題。有些企業(yè)長(cháng)時(shí)期內不能夠很好解決該問(wèn)題而使企業(yè)陷入困境。作為企業(yè),要在關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標設計中加強對回款的重視程度。
5、消費者的反映情況
主要包括有顧客滿(mǎn)意度和顧客忠誠度這兩個(gè)指標。顧客滿(mǎn)意度就是通過(guò)顧客對企業(yè)的滿(mǎn)意程度來(lái)評價(jià)消費者對企業(yè)的認知狀況。顧客忠誠度可以通過(guò)顧客對該公司產(chǎn)品和品牌的偏好進(jìn)行表示。許多公司將重復購買(mǎi)力作為衡量顧客忠誠度的依據。關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標設計中增加消費者的反映可以很好督促銷(xiāo)售人員樹(shù)立科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān),改進(jìn)他們的服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷(xiāo)方法。
此外我們在關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標設計中,還要考慮銷(xiāo)售人員的日常管理工作,以及銷(xiāo)售人員的市場(chǎng)表現。例如,銷(xiāo)售人員的顧客拜訪(fǎng)率等指標。同時(shí),我們也可以其他指標為補充。包括學(xué)習與成長(cháng)、個(gè)人行為、個(gè)人能力等等。這些指標占的權重可以不太大,但是卻可以有效地鼓勵銷(xiāo)售人員的成長(cháng),增強銷(xiāo)售人員的工作動(dòng)力。
同時(shí),現代企業(yè)對銷(xiāo)售人員設定的KPI考核指標也不應該一成不變的,而是根據企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略的需要以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化來(lái)不斷進(jìn)行調整的,調整的不僅是各類(lèi)指標本身,還包括他們在這個(gè)考核指標體系里面的比重。只有這樣我們才能夠建立科學(xué)的績(jì)效考評體系,提高整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的合作精神和戰斗力,同時(shí)也增強銷(xiāo)售人員對企業(yè)的歸屬感。
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