改革開(kāi)放以來(lái)，我國的家族企業(yè)獲得了飛速的發(fā)展，對我國的經(jīng)濟發(fā)展作出了重大貢獻，但是，家族企業(yè)管理制度的弊端顯現出來(lái)，尤其是家族企業(yè)人力資源管理方面，由于受內外有別的家族文化的影響，造成企業(yè)在選人、用人、留人方面滯后于企業(yè)的發(fā)展，本文通過(guò)對其原因分析的基礎上，以期提出相應得對策措施。
家族企業(yè)是指企業(yè)所以權主要由家族成員控制，領(lǐng)導層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權的企業(yè)。
一、我國家族企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題
(一)家族企業(yè)人力資源管理觀(guān)念落后
家族企業(yè)人力資源管理認識缺乏，觀(guān)念是行動(dòng)的先導，意識是用人的前提。大多數家族企業(yè)受傳統人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統觀(guān)念束縛，把人力資源管理部門(mén)等同于人事行政管理部門(mén)，把人力資源管理等同于人事管理。對家族企業(yè)人力資源管理理論和方法缺乏系統培訓和學(xué)習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上;把員工看成是企業(yè)的成本負擔，缺乏長(cháng)遠的開(kāi)發(fā)和培訓意識。
(二)家族企業(yè)人力資源管理的隨意性
家族企業(yè)人力資源管理缺乏科學(xué)預測和長(cháng)遠的戰略規劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經(jīng)驗管理和倫理管理;對員工缺乏系統的規劃使用和開(kāi)發(fā)體系，對創(chuàng )業(yè)元老缺乏有效的安置和使用，沒(méi)有有效的培訓計劃和時(shí)間規劃，不健全的激勵機制和不健全企業(yè)文化，導致人才流動(dòng)頻繁和人才流失嚴重。
(三)家族企業(yè)人力資源激勵不足
如果要使一個(gè)企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。在大多數家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無(wú)權分配企業(yè)的剩余價(jià)值，他們只有工資，這樣就不能充分調動(dòng)企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。
(四)家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)不足
在家族企業(yè)中存在重血緣、輕外人的培訓模式主要是受業(yè)主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關(guān)系和信任心理，使業(yè)主認為家族員工是自己人，把培訓的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓模式是家族企業(yè)傾向于直接利用“現成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進(jìn)行時(shí)間和資金上進(jìn)行培訓投入。
(五)優(yōu)秀人才流失嚴重
家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢，家族企業(yè)的關(guān)鍵權力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業(yè)的絕對控制權，人力資本主要在家族內部封閉運作、體內循環(huán)，外部人才被排斥在這個(gè)封閉運作圈之外，很難融入企業(yè)的運作體系中去。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權力很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴重。
二、我國家族企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的原因分析
(一)傳統家族文化的影響
傳統的家族文化影響著(zhù)企業(yè)主的思維模式與企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)模式，在家族企業(yè)中，家族內部成員與非家族成員在價(jià)值觀(guān)念和行為準則上有很大的不同，形成鮮明的兩個(gè)群體。家族內部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內部人之間有很強的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺(jué)不受信任，對企業(yè)缺乏忠誠。
(二)社會(huì )誠信制度的影響
由于我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制建立時(shí)間不長(cháng)，一些法律規范尚未完全確立和有效實(shí)施，人們的思想觀(guān)念、價(jià)值取向等由于社會(huì )處在轉型期，尚存在某種程度上的混亂，沒(méi)有樹(shù)立符合市場(chǎng)經(jīng)濟要求的義利觀(guān)，反映了我國目前市場(chǎng)環(huán)境缺乏信任機制。社會(huì )誠信意識的缺乏，導致企業(yè)主或家族成員不信任外人，害怕失去控制，因而企業(yè)監管制度不健全的情況下，任人唯親，重用親信，忠誠度高的人，從而防止信息不對稱(chēng)造成的道德風(fēng)險。造成了家族企業(yè)在選人、用人、留人、培訓與評估上內外有別的局面。
(三)忽視企業(yè)文化建設
企業(yè)文化指的是企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中凝結起的一種文化氛圍、企業(yè)價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)境界和廣大員工所認同的道德規范和行為方式。企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰線(xiàn)上的有效手段，它是企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規范的總和。企業(yè)高層人員忽視了如何挖掘和發(fā)揮企業(yè)中非經(jīng)濟因素的作用。企業(yè)文化是以“人”為中心的企業(yè)管理理論，家族企業(yè)卻忽視了對員工的培養、考核、任用、晉升和獎懲，忽視了人的精神素質(zhì)的培養。
(四)人力資源激勵機制的不健全
人力資源的有效利用，需要提供足夠的激勵，激勵的方式有物質(zhì)獎勵和精神獎勵。但是家族化管理的企業(yè)對外聘的管理人員往往存在激勵不足的問(wèn)題。外聘人員一般只能享有勞動(dòng)收人，即工資，不能參與增量分割，沒(méi)有體現人力資本的作用，抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻。因此員工很少主動(dòng)為企業(yè)著(zhù)想，缺乏一種發(fā)自?xún)刃牡膶ζ髽I(yè)的忠誠。
三、改進(jìn)家族企業(yè)人力資源管理的對策
(一)建立現代企業(yè)制度
現代企業(yè)制度最重要的特征之一就是產(chǎn)權關(guān)系清晰，所以權與經(jīng)營(yíng)權的分離。而對于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，所有權與經(jīng)營(yíng)權的高度統一，制約了其發(fā)展。只有建立起現代企業(yè)制度，才能從根本上解決人力資本產(chǎn)權不明晰的弊端，也使人力資源管理工作有制度可以遵循，也使企業(yè)主有制度約束，這樣才能確保其決策科學(xué)，以推進(jìn)企業(yè)的各項工作順利進(jìn)行。
(二)確立“以人為本”的管理理念
人本管理是現代人力資源管理的基本價(jià)值觀(guān)。家族制企業(yè)必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關(guān)心員工的成長(cháng)與發(fā)展，重視員工的主體性與參與性，實(shí)現企業(yè)與個(gè)人的雙贏(yíng)。
(三)加強企業(yè)文化建設
我國大部分家族企業(yè)長(cháng)期以來(lái)家族文化與企業(yè)文化不分，實(shí)施的家長(cháng)制約束下的行為規范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護家族和個(gè)人利益為目標。在競爭激烈的時(shí)代，家族企業(yè)要獲得長(cháng)期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標的建設，更要著(zhù)力于企業(yè)軟實(shí)力的建設。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現企業(yè)戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。
(四)提高內部管理的結構化水平
通過(guò)形成明確的規章制度來(lái)提高企業(yè)內部管理結構化水平是人力資源管理科學(xué)化的關(guān)鍵。對家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先根據企業(yè)戰略目標和未來(lái)的實(shí)際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開(kāi)發(fā)策略;第二，擴大招聘范圍，打破人力資本的封閉運作體系，不稱(chēng)職的家族成員要退出經(jīng)營(yíng)，面向社會(huì )吸收更有價(jià)值的人力資本;第三，建立、完善激勵約束機制，激勵機制包括對員工的科學(xué)合理的績(jì)效考評和素質(zhì)評估，并以此為依據公平地實(shí)施獎酬;第四，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，開(kāi)發(fā)員工的知識與技能，使其所長(cháng)與公司所需相一致，在實(shí)現企業(yè)目標的同時(shí)實(shí)現個(gè)人目標。
(五)建立科學(xué)、有效的評估體系和約束機制
家族企業(yè)應該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評估指標體系，在公正、公平、公開(kāi)的原則下，從德、能、勤、績(jì)各方面考核員工，約束員工的行為，調動(dòng)員工的工作熱情;其次是制定相應的規章制度，把企業(yè)管理納入制度化渠道。
(六)建立科學(xué)的激勵機制。
建立科學(xué)的員工激勵機制，勢在必行，包括正常的薪資激勵，工作內容激勵，最重要的是進(jìn)行授權激勵與精神激勵，可以實(shí)行股票期權制，把員工利益與公司利益結合在一起，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
在現在這樣一個(gè)知識經(jīng)濟的時(shí)代，人才的競爭和人才的流動(dòng)空前加劇。但是有了人才并不一定能保證企業(yè)的成功，如果不懂得知人善用，不進(jìn)行有效的組織管理，越是優(yōu)秀的人才可能越會(huì )反過(guò)來(lái)成為組織發(fā)展的破壞因素。一個(gè)現代企業(yè)的人力資源部門(mén)，需要承擔比傳統的人事部門(mén)更多的職能，除了組織的人才管理，組織的創(chuàng )新管理和文化管理也應該納入到人力資源部門(mén)的工作范疇。
作為一名人力資源總監，必須內外兼修，以前瞻的眼光來(lái)定位自己，并將企業(yè)的戰略發(fā)展與人力資源發(fā)展戰略有效地整合起來(lái)，做好企業(yè)戰略的合作伙伴，最終實(shí)現組織的持續健康發(fā)展。
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