引導語(yǔ)：企業(yè)的戰略轉型是什么？企業(yè)的戰略轉型有哪些？我們閱讀下文來(lái)了解相關(guān)的知識？
戰略轉型，幾乎是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代與企業(yè)發(fā)展、成長(cháng)相關(guān)的最主要和最重要的話(huà)題。
中國企業(yè)在講轉型，外國一些著(zhù)名企業(yè)也在講轉型。最近在《商業(yè)周刊中文版》(2016年第17期)上讀到一篇對IBM首席執行官吉尼·羅睿蘭的訪(fǎng)談，她強調IBM是全球“唯一一家有著(zhù)105年歷史的科技公司，也是唯一一家經(jīng)歷過(guò)多次轉型的公司”。不僅僅是傳統行業(yè)中的企業(yè)面臨轉型壓力，連一些歷史不長(cháng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也需要戰略轉型。雅虎正艱難地走在轉型的路上，而亞馬遜已從電子商務(wù)服務(wù)商轉型為全球云服務(wù)的領(lǐng)先者之一。而我國具有壟斷地位的百度，其戰略轉型的迫切性是眾所周知的。
今年7月份我出版了一本書(shū)叫《重生》，其副標題是“中國企業(yè)的戰略轉型”。這本書(shū)的內容有些抽象，不是從操作角度去撰寫(xiě)的。因此還有必要就一些具體的問(wèn)題來(lái)與大家做進(jìn)一步溝通。我們計劃分十次做一個(gè)系列微信講座，今天是第一講，主要回答戰略轉型的含義是什么。
戰略升級和戰略轉型：從量變到質(zhì)變
戰略轉型與戰略變化、戰略調整相類(lèi)似。但是為什么不用戰略變化或戰略調整，而要用轉型這個(gè)詞呢?因為轉型屬于戰略變化里面相對重大的變化，也就是說(shuō)，它可能是改變了企業(yè)運行方向、發(fā)展目標以及基本運行方式等的一些結構性變化。
經(jīng)常有朋友問(wèn)：戰略轉型和戰略升級是什么關(guān)系?也有朋友將這兩個(gè)詞區分開(kāi)來(lái)，認為自己的企業(yè)所需的是升級而非轉型。純粹從字面上對這兩個(gè)詞進(jìn)行辨析似乎沒(méi)有太大意義。從本人的經(jīng)驗看，戰略升級是一條連續曲線(xiàn)，是在企業(yè)原有基礎上的優(yōu)化、改善或者提升。用數學(xué)的概念解釋?zhuān)壥且环N邊際性變化，即增量型變化。每一個(gè)新的增量和前面的基礎相比，有了品質(zhì)、效率等方面的差異和優(yōu)化。
但是，戰略轉型和升級未必是截然分開(kāi)的。連續的增量變化，可能使原來(lái)的曲線(xiàn)形態(tài)發(fā)生重大變化，這實(shí)際上已經(jīng)是一條新的曲線(xiàn)了�？梢园焉壚斫鉃橐环N量變，而當量變積累到一定程度時(shí)，企業(yè)就會(huì )發(fā)生質(zhì)變，也就過(guò)渡為轉型。
比如我曾經(jīng)在蘇州入住過(guò)一家星級酒店，異�；鸨�。它最初的目標是品質(zhì)和服務(wù)升級，通過(guò)高的性?xún)r(jià)比提高入住率。但是，當客源不斷增加以后，它開(kāi)始有了互聯(lián)網(wǎng)思維。因為酒店的建筑體量比較大，所以酒店的大堂里會(huì )經(jīng)常舉辦各種活動(dòng)，比如模特走秀和主題展覽等;餐飲、購物等業(yè)務(wù)也發(fā)展起來(lái)了。這樣，這家酒店的經(jīng)營(yíng)模式就發(fā)生了變化，相當于把酒店做成了一個(gè)流量入口，再去尋求流量變現的途徑。而這種變化與升級的關(guān)系是什么呢?它首先致力于經(jīng)營(yíng)升級，然后自然而然地為自己開(kāi)辟出一片新的天地，轉型也就隨之出現了。
第一種轉型：改變航行的水域
在市場(chǎng)環(huán)境中生存和前行的企業(yè)，猶如在大海中航行的船只。企業(yè)戰略轉型的若干種典型情形，亦可用“船”和“海洋”來(lái)比喻。
什么是改變水域?本來(lái)行駛在大西洋的船，改變航線(xiàn)進(jìn)入了太平洋，即企業(yè)選擇了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在一定的市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)背景下，很多企業(yè)原先賴(lài)以生存的市場(chǎng)空間出現了萎縮，甚至不復存在，這時(shí)就需尋找一片新的海洋。這片水域當然最好是藍海;如果找不到藍海，或者藍海雖然存在但距企業(yè)太過(guò)遙遠，有時(shí)即使是紅海，也是要奮力駛入的。否則企業(yè)就有可能退出市場(chǎng)競爭從而消亡。
新的水域有可能距離企業(yè)原先所在的水域很遠，即按“無(wú)關(guān)”原則進(jìn)行新業(yè)務(wù)拓展。也有可能距離原來(lái)的水域很近，即業(yè)務(wù)轉軌依據相關(guān)多元化的原則。所謂“相關(guān)”，包括與企業(yè)原有的能力、技術(shù)基礎相關(guān)，也包括與企業(yè)客戶(hù)、品牌、通路、供應鏈等經(jīng)營(yíng)要素和資源有關(guān)。選擇“無(wú)關(guān)”領(lǐng)域時(shí)，主要考慮未來(lái)的機會(huì )和成長(cháng)的可能性;而選擇“相關(guān)”領(lǐng)域時(shí)，則在“可欲”的同時(shí)考慮“可行”。
企業(yè)之船向全新的未知水域進(jìn)發(fā)，意味著(zhù)企業(yè)成長(cháng)曲線(xiàn)是非連續的。不管原有業(yè)務(wù)是否續存，“第二曲線(xiàn)”的拉升完全沒(méi)有“第一曲線(xiàn)”的路徑依賴(lài)。曾經(jīng)在手機領(lǐng)域全球領(lǐng)跑的諾基亞，最初曾以造紙為主業(yè)，后來(lái)陸續進(jìn)入過(guò)橡膠、電纜等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。豐田汽車(chē)的前身是一家紡織機械企業(yè)。我國家電行業(yè)的巨頭格力，現有主業(yè)(空調等)的成長(cháng)性受到了限制，對外宣布要進(jìn)入與主業(yè)沒(méi)有什么關(guān)聯(lián)的新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)。有一家名叫威創(chuàng )股份的上市公司，原來(lái)的業(yè)務(wù)是光電顯示服務(wù)，現在已轉型去做幼兒教育。需要說(shuō)明的是：在現代市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，“無(wú)關(guān)”業(yè)務(wù)的拓展，大都是通過(guò)收購兼并來(lái)實(shí)現的。
顯然，進(jìn)入陌生水域，風(fēng)險和不確定性較大，成功的概率較低，而成功的關(guān)鍵在于對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心管理及技術(shù)人才的吸納。這對企業(yè)的領(lǐng)導力和文化的包容性是嚴苛的考驗。
大部分企業(yè)的水域改變，是一個(gè)連續的過(guò)程，即先進(jìn)入一個(gè)相鄰水域，再進(jìn)入相鄰水域的相鄰水域……。IBM從大型計算機到小型計算機、從硬件到軟件、從計算機到機器人、從軟件到云服務(wù)的轉型軌跡，蘊含著(zhù)清晰的前后相承的邏輯關(guān)系。亞馬遜從電子商務(wù)服務(wù)商轉型為云服務(wù)提供商，與電子商務(wù)業(yè)務(wù)積淀下來(lái)的軟件技術(shù)基礎有關(guān)。近十幾年來(lái)，曾經(jīng)領(lǐng)先全球的日本家電企業(yè)，表面上看從家電成品領(lǐng)域撤退，實(shí)際上逐步進(jìn)入了核心部件、新材料、新能源、機械人等高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。
企業(yè)如果選擇了新的業(yè)務(wù)，而又未從原有業(yè)務(wù)中退出，則會(huì )形成新老業(yè)務(wù)并存的局面。對新老業(yè)務(wù)，即要根據它們在屬性、特征、運作方式、能力要求等方面的差異程度，確定管理上的隔離程度，避免相互拖累;同時(shí)又要為它們提供基礎性的、共享性的管理和資源平臺。
第二種情形：改變航程目的地
在特定的海域——可能是新的，也可能是老的——里航行，但欲到達的港口有可能發(fā)生變化。原先是前往近海港口的，現在要前往遠洋港口;原先要向東行駛的，現在西邊才是歸宿……在企業(yè)的戰略上，改變“目的地”意味著(zhù)三個(gè)層次目標的轉變：
一是總體經(jīng)營(yíng)目標的轉變。比如從規模目標轉向利潤目標;從利潤目標轉向客戶(hù)資源和流量目標(這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)通行的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標定位)，或轉向現金流的目標。
二是目標市場(chǎng)(特定顧客群或需求集合)的轉變�？梢詳U大目標市場(chǎng)，使有效需求總量和市場(chǎng)容量放大;也可以與此相反，縮小目標市場(chǎng)，更加聚焦于細分市場(chǎng);還可以進(jìn)行目標市場(chǎng)的轉移，從原來(lái)的目標市場(chǎng)轉向新的目標市場(chǎng)。以小米手機為例，其成長(cháng)初期銷(xiāo)量爆發(fā)性增長(cháng)，一個(gè)很重要的原因在于精準的目標市場(chǎng)定位——年輕的中低收入人群�，F在，以往的年輕人已經(jīng)長(cháng)大了，他們對手機的價(jià)值尤其是心理價(jià)值有了更高的要求;而新一代年輕人需求個(gè)性化程度高且消費力更強。因此，小米手機可能需改變目標市場(chǎng)定位：更高一些、更寬一些，從而提升產(chǎn)品的層次和附加值。
三是顧客價(jià)值目標的轉變。即提供目標市場(chǎng)的價(jià)值定位發(fā)生變化。顧客價(jià)值定位，就好像一艘千里之外開(kāi)來(lái)的船，給到達港口上翹首以待的人們，帶來(lái)事先準備好的貨物，它是企業(yè)作為一個(gè)系統最重要的戰略性功能的設定，它決定了企業(yè)系統的結構和運行方式。西班牙服裝品牌ZARA將顧客價(jià)值定位于“快”(款式和品種的快速轉換，體現服裝的時(shí)尚屬性)，其價(jià)值鏈圍繞著(zhù)“快”字組合和運行。而日本服裝品牌優(yōu)衣庫，將顧客價(jià)值定位于價(jià)格實(shí)惠的高品質(zhì)“良品”，長(cháng)期致力于優(yōu)質(zhì)新型面料的開(kāi)發(fā)，如搖粒絨、發(fā)熱纖維、涼感纖維、速干纖維等。需要特別說(shuō)明的是，顧客價(jià)值定位的轉變，對傳統行業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)往往具有特殊意義，這是一些已步入成熟期甚至衰退期的業(yè)務(wù)起死回生、老樹(shù)新花的關(guān)鍵。在電子商務(wù)沖擊下，傳統線(xiàn)下書(shū)店一片蕭條，但臺灣的誠品書(shū)店卻長(cháng)盛不衰，很重要的原因是，誠品書(shū)店將顧客價(jià)值定位為“學(xué)習、社交、體驗、展示”多重價(jià)值組合，從而形成了復合經(jīng)營(yíng)、吸引顧客、流量變現的商業(yè)模式。
第三種情形：改變通往目的地的航線(xiàn)
在既定的水域、目的地前提下，到達目的地的航線(xiàn)可能有多條;對船長(cháng)來(lái)說(shuō)，需選擇一條最佳路線(xiàn)：可能最直，可能最快，也可能最安全……從企業(yè)戰略角度看，“航線(xiàn)”是企業(yè)實(shí)現戰略目標的途徑和舉措。
改變“航線(xiàn)”對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先是商業(yè)模式的轉變。在目標顧客和顧客價(jià)值已經(jīng)設定的前提下，如何生成價(jià)值，如何開(kāi)發(fā)價(jià)值源泉，如何形成周而往復、循環(huán)上升的價(jià)值流，如何形成顧客價(jià)值與業(yè)務(wù)收入相匹配的結構，這些都是商業(yè)模式所要回答的重要戰略問(wèn)題。
商業(yè)模式的創(chuàng )新，是獲取整體優(yōu)勢、超越競爭的最有效手段。在商業(yè)模式形態(tài)下，可以從傳統的交易型變?yōu)槠脚_型、服務(wù)型、生態(tài)型;從相對封閉的價(jià)值鏈結構變?yōu)殚_(kāi)放的價(jià)值鏈結構;從單一直接收入型變?yōu)槎嘀亻g接收入型，等等。針對行業(yè)內、市場(chǎng)上已出現的成熟商業(yè)模式，可以按辯證原則進(jìn)行“反向”創(chuàng )新：別人“慢”，我就“快”;別人面向高端市場(chǎng)，我就轉向低端市場(chǎng);別人以復雜模式取勝，我就以簡(jiǎn)單模式超越;別人擴大產(chǎn)業(yè)鏈范圍，我就聚焦于產(chǎn)業(yè)鏈局部環(huán)節或少數產(chǎn)品……以上所有表述，反之亦然。
在目的地、航程、總體航線(xiàn)既定的前提下，分段目標和航程、局部航線(xiàn)以及趕超其他船只的途徑、節奏，可以因時(shí)因地變化調整。當商業(yè)模式確定之后，改變“航線(xiàn)”也意味著(zhù)改變競爭策略。包括創(chuàng )新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)模式，創(chuàng )新客戶(hù)關(guān)系深化的方法，創(chuàng )新產(chǎn)品的價(jià)值內涵以及價(jià)值訴求，創(chuàng )新品牌傳播途徑，創(chuàng )新通路結構以及運行方式，創(chuàng )新顧客體驗的虛擬及物理場(chǎng)景，等等。在動(dòng)態(tài)競爭過(guò)程中，改變競爭策略具有特殊含義：針對競爭者的舉措，敏捷作出反應。例如進(jìn)攻或防守的安排，資源投入在各競爭要素和環(huán)節上的調整，出其不意、側翼或迂回致勝的運籌和實(shí)施，等等。
第四種情形：改變船體構造
水域改變了，目的地改變了，航線(xiàn)改變了，意味著(zhù)企業(yè)之船進(jìn)入了新的環(huán)境。氣候、海浪、礁石、航燈、通信……多個(gè)因素、條件以及子系統都會(huì )隨之變化。這種情形下，船對海洋的適應方式，船與環(huán)境的互動(dòng)方式，船遭遇風(fēng)暴的避險方式，船長(cháng)在面對未來(lái)航線(xiàn)上不確定性因素的決策方式等等，都需要重大調整和轉變;進(jìn)而言之，外部環(huán)境對船體本身的構造、結構、功能以及行駛方式提出了變革的要求。即使在同一片水域，面向同一個(gè)港口，行駛在同一航線(xiàn)上，過(guò)去用的是帆船，未來(lái)可能要用氣墊船。
改變船體構造，主要指改變組織的結構和機制，包括改變企業(yè)的組織架構和業(yè)務(wù)運行流程，使之更加適應環(huán)境、匹配戰略，為企業(yè)成長(cháng)提供支撐和內在依據。
就組織架構而言，可能的變革包括：
第一，增加組織內部的彈性，使企業(yè)內部的結構更加靈活，與外部市場(chǎng)的接觸面更多、更寬闊、也更深入。
第二，明確企業(yè)內部分支機構、局部組織的責任、權力邊界，減少組織的模糊性和復雜度;在較微觀(guān)的組織單元層次上建立核算和激勵機制，提高組織活力和效率。
第三，在核算微觀(guān)化的同時(shí)，避免組織內部原子化和分離化傾向，在企業(yè)內部建立多維聯(lián)系，以矩陣式協(xié)同應對重大復雜任務(wù)，同時(shí)構筑多方面、多層次支持服務(wù)和共享平臺。
第四，依據戰略變革的方向和要求，在組織架構設計時(shí)體現聚焦和壓強原則，給予企業(yè)長(cháng)期性、基礎性、戰略性要素和環(huán)節寬松的組織框架以及充分的組織資源(如組織地位、編制等)保證。
第五，在不確定性較高的創(chuàng )新領(lǐng)域，導入自組織機制;在一定的規則平臺上，以分布式控制方式促進(jìn)內部創(chuàng )新創(chuàng )業(yè);通過(guò)邊緣性變革，引發(fā)系統整體性變化。
第六，導入互聯(lián)網(wǎng)因素，將組織邊界打開(kāi)，根據需要提高組織的虛擬化程度;與外部合作伙伴相互融合，為內外部相互嵌入、共生的一體化、生態(tài)型價(jià)值鏈構建與之匹配的組織形態(tài)。
改變業(yè)務(wù)運行流程，關(guān)鍵在于把“端對端”——以顧客需求為起點(diǎn)，以滿(mǎn)足顧客需求為歸宿——的業(yè)務(wù)運行總流程打通和理順。其中，最重要的子流程有3個(gè)：
一是包括顧客需求分析、產(chǎn)品規劃和研究開(kāi)發(fā)等重要環(huán)節在內的創(chuàng )意實(shí)現流程(有的企業(yè)稱(chēng)之為IPD，即集成研發(fā)流程;有的稱(chēng)之為PLM，即產(chǎn)品生命周期管理流程;兩者大同小異)。我國大部分中小企業(yè)(乃至一些大企業(yè))，這一流程是有缺陷甚至是缺失的，尤其是需求管理極為薄弱。
二是從外部供應到制造加工，再到分銷(xiāo)、物流、服務(wù)的總體供應鏈流程(有的企業(yè)稱(chēng)之為交付流程)。企業(yè)普遍存在的供應鏈流程問(wèn)題是：多環(huán)節銜接不暢，信息化程度低，整個(gè)環(huán)節系統波動(dòng)較大(表現為延期交付、訂單回應錯亂、系統性品質(zhì)事故等)，運行速度緩慢(表現為周轉慢、存貨多、效率低)等。
三是顧客互動(dòng)和顧客關(guān)系管理流程。企業(yè)在這一流程上的不足主要有：營(yíng)銷(xiāo)含量低(銷(xiāo)售導向)、目標短期化(為促銷(xiāo)服務(wù))、傳播途徑和舉措零亂(未能整合營(yíng)銷(xiāo))等。
重造企業(yè)之船，除了改變組織結構、運行機制這類(lèi)整體性轉型外，還包括其他一些重要的、涉及企業(yè)發(fā)展根本的基礎性變革，例如改變動(dòng)力系統(激勵機制)、儲備系統(能力積累)、指揮系統(決策機制)、通信系統(信息網(wǎng)絡(luò ))、作業(yè)系統(運作規范)等。這里，不一一而論了。