“人力資源轉型”如一股風(fēng)潮，正席卷著(zhù)世界各地的公司。這些企業(yè)正在調整各自的人力資源技術(shù)、流程與組織模式，以期加強人力資源職能，優(yōu)化其與更為廣泛的其它業(yè)務(wù)部門(mén)之間的聯(lián)系，并使人力資本方面的巨大投資產(chǎn)生最大的收益。

　　這股風(fēng)潮的影響有多大?研究顯示，有50%的大型美國公司正在進(jìn)行人力資源轉型，而另有25%最近剛剛完成了人力資源轉型，還有8%的公司計劃在不久的將來(lái)開(kāi)始進(jìn)行轉型。而在許多其它國家的公司中，這一比例甚至更高。(見(jiàn)圖示1)

　　然而，盡管人力資源轉型的初衷是好的，但在許多公司，這一變革卻不如預期的那么成功�；蛘呤寝D型沒(méi)能產(chǎn)生期望的結果，或者是這些結果，盡管在最初階段有著(zhù)積極的效果，但卻無(wú)法“堅持下去”。

　　轉型工作不甚理想的原因，大部分是由于缺少人力資源治理。歷來(lái)，負責監管人力資源職能部門(mén)的是人力資源高管層以及人力資源領(lǐng)導層隊伍，考慮到人力資源在管理企業(yè)人力資本方面所起的重要作用及其不斷變化和擴大的情況，僅靠以上兩類(lèi)人員負責監管是遠遠不夠的。

　　現在，許多企業(yè)都設有HR咨詢(xún)委員會(huì )，但人力資源治理已遠遠超出了這個(gè)概念。人力資源主要利益相關(guān)者應當做的不僅僅是提供咨詢(xún)與建議。人力資源治理過(guò)程涉及廣泛，牽涉到人力資源部門(mén)的實(shí)際管理及運作過(guò)程中所有關(guān)鍵的利益相關(guān)者——企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導、財務(wù)及技術(shù)部門(mén)領(lǐng)導，生產(chǎn)線(xiàn)管理人員及其他人員。

　　如果措施得當，HR治理理念可以很容易地轉化為實(shí)用的解決方案、指導方針與實(shí)踐方法。如果進(jìn)展順利，HR治理會(huì )大大有助于人力資源部門(mén)甚至整個(gè)企業(yè)的成功。在人力資源轉型過(guò)程中，人力資源治理有如強力膠，將各種改革工作緊緊粘合在一起，使人力資源轉型有所成效，并能夠堅持下去。

　　人力資源治理的定義

　　由于人力資源治理是新興的企業(yè)實(shí)踐，目前還沒(méi)有廣泛認可的定義。和致初步定義并確定了有效的人力資源治理需要履行的職責，及其可能創(chuàng )造出的機遇。簡(jiǎn)單地說(shuō)，人力資源治理就是領(lǐng)導人力資源部門(mén)并管理相關(guān)投資的行為，其目的是：

　　優(yōu)化企業(yè)人力資本資產(chǎn)績(jì)效;

　　使人力資源職能的重點(diǎn)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)保持一致;

　　履行受信及財務(wù)職責;

　　減少企業(yè)人力資源風(fēng)險;

　　支持人力資源行政決策的實(shí)現。

　　人力資源治理不是一個(gè)戰略目標，而是一種系統的管理方法，可以使該部門(mén)實(shí)現戰略及運作目標。圖示2說(shuō)明了業(yè)務(wù)、人力資本與人力資源職能戰略之間的關(guān)系，后者會(huì )影響人力資源運作模式并決定其治理體系的形式。

　　人力資源治理要素

　　人力資源職能部門(mén)治理體系中有五大基本要素(見(jiàn)圖示3)。這些要素使得部門(mén)領(lǐng)導者能夠高效地管理各自的重點(diǎn)職責區域。這些要素各不相同，但又相互依存，也就是說(shuō)，要想清楚有效地實(shí)現人力資源治理，我們就必須分別對每一個(gè)要素進(jìn)行仔細的描述與發(fā)展。

　　1、結構與職責概述了指導團隊(稱(chēng)為委員會(huì ))本身的基本結構及其利益相關(guān)者之間的關(guān)系。一般通過(guò)一份章程文件來(lái)描述該委員會(huì )的責任區域(基于戰略職責、運行職責與職能職責)。該章程同時(shí)也說(shuō)明該委員會(huì )的角色分工、會(huì )議結構與協(xié)議規程。

　　2、有效的委員會(huì )與結構緊密連接，涉及委員會(huì )及其他相關(guān)利益相關(guān)者的個(gè)人效率、人與人之間的效率以及團隊效率。

　　3、治理原理與運作原則的描述至少包括了該部門(mén)的風(fēng)險容忍度、授權方法以及業(yè)務(wù)單元或各地預期的管理自治水平。

　　4、核心管理活動(dòng)包括人力資源戰略發(fā)展、業(yè)務(wù)規劃、薪酬計劃的監督、HR資源分配及HR人員發(fā)展/領(lǐng)導層接班計劃。通過(guò)這些核心管理活動(dòng)，委員會(huì )確定人力資源治理的方向與優(yōu)先次序，確保有效人力資源治理的實(shí)行，并強化內部控制。

　　5、績(jì)效監控指的是用于評估并顯示部門(mén)工作的運作效能、程序合規以及對業(yè)務(wù)目標的成功實(shí)現所做的貢獻的基本框架及標準。

　　現在，我們將對這幾大要素進(jìn)行更加詳細的分析研究，描述它們是如何協(xié)作，形成人力資源治理結構與流程的。

　　創(chuàng )建人力資源治理結構

　　有效的人力資源委員會(huì )結構應兼具規范與靈活的特點(diǎn)——足夠規范才能優(yōu)化信息收集與決策形成，而足夠靈活才能給委員會(huì )成員足夠的空間來(lái)完成領(lǐng)導及管理該職能的實(shí)際工作。

　　在許多企業(yè)中，人類(lèi)資源職能決策是由首席人力資源執行官一人完成的，創(chuàng )建明確的人力資源治理結構有助于改善決策形成方法，依靠企業(yè)內資深專(zhuān)家豐富的觀(guān)點(diǎn)與才能，進(jìn)行思考、決策與反應。一個(gè)高水平的委員會(huì )會(huì )在做每一個(gè)決策時(shí)將優(yōu)先次序反饋給企業(yè)，并權衡其戰略與運作需求。

　　委員會(huì )的作用是將人力資源與企業(yè)業(yè)務(wù)正式聯(lián)系在一起。但與許多公司董事會(huì )不同的是，人力資源委員會(huì )的工作往往不僅僅局限于監督與批準，作為人力資源業(yè)務(wù)伙伴，委員會(huì )成員積極參與到部門(mén)的核心管理活動(dòng)中，并對企業(yè)的運營(yíng)成果負責。

　　優(yōu)化委員會(huì )的效能

　　人力資源最顯而易見(jiàn)的組織風(fēng)險是建立一個(gè)不能有效進(jìn)行人力資源治理的正規委員會(huì )結構。有效的人力資源治理要求委員會(huì )成員通力合作，并致力于集團目標的實(shí)現。而在現實(shí)企業(yè)中，邀請哪些人加入委員會(huì )往往不是因為他們的團隊協(xié)作能力或他們對人力資源治理問(wèn)題的興趣，而是看中了他們在企業(yè)中所處的職位。因此，正如有效的委員會(huì )要清楚地說(shuō)明其結構與職責，有效的委員會(huì )同時(shí)也必須有意識地評估、管理并改善團隊行為。

　　除了團隊的動(dòng)態(tài)之外，還有其它一些能動(dòng)體系直接影響了人力資源治理委員會(huì )的辦事能力：

　　首席HR執行官的領(lǐng)導能力：能明確表達目標和優(yōu)先次序;能聘用組織起高效的委員會(huì );能管理決策的形成。

　　技術(shù)：支持職能部門(mén)工作的各個(gè)方面，包括服務(wù)提供、知識轉移、雇員溝通、信息收集、程序合規以及績(jì)效監控。

　　利益相關(guān)者的參與：能加速了解委員會(huì )的各項活動(dòng)，并應對所有反對變革的力量。有效的委員會(huì )會(huì )明白地確定利益相關(guān)者，判定他們對變革可能做出的反應，并制定相應的策略以鼓勵積極的態(tài)度與行為。