互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)的組織管理帶來(lái)了巨大沖擊，但最大的改變是溝通方式上，現實(shí)企業(yè)中，哪怕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，真正去管理層也是不現實(shí)的。以下是yjbys小編分享的HR管理新思維，歡迎閱讀借鑒。

　　必須兼顧程序化決策和非程序化決策

　　企業(yè)在長(cháng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，因積累和沉淀，總結出來(lái)的、可以按部就班執行的工作，可以不經(jīng)過(guò)管理層的決策、用流程和授權來(lái)解決，這些工作的決策，叫程序化決策。

　　國內一些公司的管理層，會(huì )經(jīng)常代替流程管理，把精力用于程序化決策，增加了溝通環(huán)節和人為干預，導致決策效率低下，市場(chǎng)反應速度緩慢，這是管理層錯用了權力，把本該不需要管理層參與的程序化決策拿過(guò)來(lái)用人管控，根本原因，是管理層沒(méi)有能力承擔公司程序化(流程化)建設重任，沒(méi)有扮演好管理人員的角色。

　　對于國內企業(yè)，積累程序化決策、開(kāi)展流程標準化建設，是積累企業(yè)管理資源、從人治向制度化管理過(guò)渡的必經(jīng)階段。而很多跨國公司，走的恰恰是跟我們相反的過(guò)程，即為了增加企業(yè)的靈活性，減少企業(yè)內的流程化決策，讓員工擁有更大的權利去應對市場(chǎng)變化。

　　然而，只要企業(yè)是由人組成的，非程序化決策、人為的決策就不可避免。管理人員的價(jià)值就無(wú)可替代。

　　分工是企業(yè)組織存在的根本

　　亞當·斯密的《國富論》，奠定了分工理論基礎，分工導致專(zhuān)業(yè)化，專(zhuān)業(yè)化帶來(lái)部門(mén)化。然而，分工到極致，工作變得枯燥、沒(méi)有挑戰，《摩登時(shí)代》演繹的就是這種極致。富士康的低成本制造也源于這種極致分工。但人性的覺(jué)醒，對枯燥工作的厭倦，導致1990年代出現大量的工作重組、工作擴大化，這是過(guò)度分工的逆向過(guò)程。

　　信息技術(shù)的發(fā)展帶來(lái)了個(gè)性化和更高的便利性要求，因此現代工業(yè)發(fā)展正向兩個(gè)趨勢邁進(jìn)：一是滿(mǎn)足人們個(gè)性需求的小批量、定制化柔性制造;一是對基礎設施基礎用品的配套化、便利化、通用化的要求，這推動(dòng)了更廣泛的標準化和大批量制造。

　　你的企業(yè)，要滿(mǎn)足誰(shuí)的需求?你該更個(gè)性化柔性制造，還是更標準化批量制造?哪些環(huán)節要標準化和效率，哪些環(huán)節要彈性和創(chuàng )新?哪些產(chǎn)品需要大規模集團軍制作，哪些客戶(hù)通過(guò)小團隊的多兵種合作滿(mǎn)足?

　　只要是企業(yè)，就一定存在分工，鼓吹全員對外、全員做業(yè)務(wù)的企業(yè)只是在走極端。當你的企業(yè)研發(fā)人員自己去找客戶(hù)了，生產(chǎn)人員自己去拉業(yè)務(wù)了，你的企業(yè)秩序就將失控，而失控對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是致命的。

　　不是越扁平越好

　　跨國公司早在1980年代就提出扁平化概念，1990年代成為熱點(diǎn)，杰克·韋爾奇通過(guò)10余年時(shí)間，把GE由原來(lái)的12個(gè)層級減少到6個(gè)層級。這是一個(gè)漫長(cháng)的持續推動(dòng)過(guò)程，過(guò)于激進(jìn)，只會(huì )導致混亂。

　　扁平化的核心內容，是減少管理層級，其中有兩個(gè)制約因素，一個(gè)是減少之后的管理層是否能在管理跨度和管理方式上滿(mǎn)足扁平化需求，二是基層員工是否有足夠的知識、經(jīng)驗、技能和道德水平擔當起足夠的授權。

　　企業(yè)組織，不是越扁平化越好。

　　在順馳，孫宏斌把充分授權和減少管理的思想發(fā)揮到極致，結果導致了混亂。加上無(wú)節制的擴張，讓他徹底失去了對順馳的控制。

　　對于跨國公司，需要打破官僚機制，減少不必要的控制環(huán)節，保持關(guān)鍵環(huán)節可控的前提下，盡力扁平化。而對于以人治為主的國內多數企業(yè)，推動(dòng)扁平化的同時(shí)，必須開(kāi)展減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的內控機制規范化建設。

　　組織管理的核心原則是平衡

　　西方組織管理的核心原則與西方民主法治的思想都源于西方核心價(jià)值觀(guān)。西方的核心價(jià)值觀(guān)源于基督精神，即一方面，人的生命、自由、尊嚴是天賦的，不可任意剝奪。另一方面，人的墮落本性需要管理。

　　管理的扁平化與縱向控制，程序化與非程序化決策，授權與集權，其根本都是來(lái)源于人性化與制度化的平衡。人的墮落本性，需要用制度約束，因此在組織中需要明確職責、受控的權限以及管理人員的監督。而天賦人權不可剝奪，因而不能單純用制度約束，需要用更恰當的責任、授權激發(fā)人性中的光輝，發(fā)揮人的潛能和創(chuàng )造性。

　　而中國的大多數民營(yíng)私有企業(yè)或國有企業(yè)，高層的權利得不到制約，官大一級壓死人的情況普遍存在，還是皇權思想、官本位思想，沒(méi)有天賦人權的眾生平等思想。

　　現在熱熱鬧鬧地講去管理層，讓員工擁有足夠權利去解決問(wèn)題，應對市場(chǎng)變化。然而，需要明確有是，當前企業(yè)管理層及各級員工的思想意識、職業(yè)素質(zhì)、道德水平，正成為能否去管理層的關(guān)鍵制約因素。

　　谷歌公司很少制度化，極少規矩約束，因為，他有高素質(zhì)、追求極致創(chuàng )新的一批“瘋子”，這些人有信仰、有道德底線(xiàn)，而公司有企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)，因而谷歌在保持了最大限度創(chuàng )新的同時(shí)沒(méi)有發(fā)生混亂。而國內大多數企業(yè)的公司文化，不過(guò)是管理層的一廂情愿，能發(fā)揮多大作用?

　　還是回到組織管理的核心思想——人性化與制度化的平衡上來(lái)吧。人性有善惡，因此，組織管理中，沒(méi)有絕對的無(wú)管理，沒(méi)有絕對的扁平化，平衡才是硬道理。

　　互聯(lián)網(wǎng)思維下的組織變革

　　跨國公司經(jīng)歷了百年規范化之后，在過(guò)度僵化的官僚機制中，減少管理層次，減少管理干預，推動(dòng)內部的無(wú)邊界溝通，是適應互聯(lián)網(wǎng)思維、提升企業(yè)靈活性的重要手段。

　　而大多數國內企業(yè)，還處于從不規范的以人治為主的發(fā)展階段。當前要做的就是，一方面，學(xué)習跨國公司的規范化管理，把可以按部就班的工作用職責分工、流程和標準化相對固化下來(lái)，而把那些需要靈活、快速反應的環(huán)節，用相對彈性的管控模式、高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才、充分的授權和快速靈活的溝通決策機制動(dòng)態(tài)管理起來(lái)。

　　對于個(gè)別還未做強就已經(jīng)變成官僚機制的企業(yè)組織，他們比跨國公司要走的路更難，也更需要謹慎。不要指望真正去部門(mén)、去管理層，也不要指望半年時(shí)間就讓企業(yè)達成扁平化目標，這些都是不切實(shí)際的空想。

　　任何企業(yè)的管理，都是機制管理和人員管理的平衡。中國的絕大多數企業(yè)，與中國的法治建設一樣，還處于制度化建設的初級階段，過(guò)度去管理層、去部門(mén)化、扁平化，結果只有一個(gè)：混亂。

　　對于國內企業(yè)家而言，面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，面對網(wǎng)絡(luò )流行語(yǔ)和鋪天蓋地的概念炒作，保持冷靜的頭腦，謹慎把握企業(yè)組織管理的動(dòng)態(tài)平衡，理智地在用人管理和用制度管理之間尋找最佳平衡，才是應對互聯(lián)網(wǎng)沖擊、穩健發(fā)展的硬道理。