引導語(yǔ)：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理，需要設計跨邊界的人力資源管理職能，重構人力資源的職能體系。我們一起來(lái)了解人力資源與互聯(lián)網(wǎng)，是怎么玩?

　　1人力資源管理的核心是“花80%時(shí)間找人”

　　只要到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去看看，你會(huì )發(fā)現這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力部門(mén)80%的時(shí)間都在極力找人，他們人力資源管理的核心就是滿(mǎn)世界找人，找最好的人，最聰明的人，最有創(chuàng )意的人。小米公司的雷軍就說(shuō)過(guò)，在創(chuàng )業(yè)期間，人力資源80%的時(shí)間是滿(mǎn)世界在找人。

　　2去績(jì)效考核

　　過(guò)去，所有企業(yè)都在提績(jì)效考核，都在抓績(jì)效管理。但是一些互聯(lián)網(wǎng)公司則提出，要“去績(jì)效考核”，強調員工自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng )造性工作，靠自我責任驅動(dòng)，不需要用高績(jì)效目標去驅動(dòng)。這讓我們這些做人力資源研究的學(xué)者，感到很困惑。一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)老總對我說(shuō)，彭老師我們現在沒(méi)有KPI，沒(méi)有所謂的績(jì)效考核。

　　3去職位化

　　企業(yè)過(guò)去5個(gè)層級，6個(gè)層級，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)變成了2個(gè)層級，最多3個(gè)層級，組織越來(lái)越偏平化。之前我們一直在講，要建立企業(yè)的職位體系，現在人家告訴我，我們不需要職位體系，要去管理層、去中微層領(lǐng)導，不搞職位體系，去職位化。出現了“倒三角”、網(wǎng)狀組織。像小米公司，就強調“少做事、管理扁平化”，認為只有這樣才能把事情做到極致，才能快速。

　　4去權威管理

　　過(guò)去人力資源管理更多的意見(jiàn)是聽(tīng)老板的，人力資源的理念都是老板的理念，現在更多是要聽(tīng)員工社區的意見(jiàn)，聽(tīng)他們對人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的意見(jiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)里產(chǎn)生各種意見(jiàn)的聲音，其影響力可能不再是來(lái)自企業(yè)高管，可能是“意見(jiàn)領(lǐng)袖”的�，F在動(dòng)不動(dòng)就會(huì )發(fā)生一些群體行為，一個(gè)屌絲在微博、微信社區上可以和成千上萬(wàn)的屌絲互動(dòng)，力量不可小覷。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)里，有可能看上去很不起眼的一個(gè)人，他時(shí)不時(shí)發(fā)表意見(jiàn)，引起共鳴，就容易引發(fā)群體行為。特別是在80后、90后身上，為了解決某一問(wèn)題，大家已經(jīng)不再訴求所謂的威權渠道。當然，這種群體性作用，不光是負能量，有時(shí)候可以是正能量，好比企業(yè)遇到某一個(gè)問(wèn)題，在員工社區里面互動(dòng)，通過(guò)和大家一起集思廣益，就能集中解決企業(yè)問(wèn)題。

　　5去企業(yè)忠誠

　　以往，我們時(shí)刻提醒企業(yè)要提高員工的滿(mǎn)意度、提高員工的忠誠度�，F在我就遇到了一家企業(yè)，他們老板對我說(shuō)，不需要員工一直忠誠，只要保證他在企業(yè)里能幫我解決某一問(wèn)題，當他兩三年之內，他所有的人力資本都貢獻出來(lái)，他就可以走人。許多高科技企業(yè)里，一些老板也是持有這樣的觀(guān)點(diǎn)，他們認為人才最多用兩到三年，要持續用了五年，他的人力資本的邊際效益就會(huì )遞減，就會(huì )導致組織活力的衰減。這個(gè)時(shí)候，人才就必須流動(dòng)到其他企業(yè)里面去。從這個(gè)角度來(lái)講，我們現在已經(jīng)不再過(guò)分要求員工對企業(yè)忠誠，是去人才私有化，去企業(yè)忠誠、去員工忠誠;只要對專(zhuān)業(yè)忠誠，對職業(yè)忠誠是追求“不求人才為我所有、只求人才為我所用”，從“以人為本”到“以用為本”。

　　過(guò)去衡量一個(gè)企業(yè)競爭力，看企業(yè)有多少人才，現在的衡量標準是有多少人才為企業(yè)所用。把全球最優(yōu)秀的人才，都為我所用，這是我所說(shuō)的人力資本的概念。我們的人力資源不再是所謂的人才擁有量，而是人才的使用量，這個(gè)是一個(gè)全新的概念。

　　許多專(zhuān)家提出人才要“以人為本”，有的專(zhuān)家則認為要“以用為本”，核心關(guān)鍵是用好人才。作為企業(yè)來(lái)講，是如何有效的去用人。不再簡(jiǎn)單的把人才作為企業(yè)最大的財富，企業(yè)最大的財富應該是擁有多少人才的知識。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才是流動(dòng)的，人才也不可能不流動(dòng);人才的知識是需要管理的，我們要能夠讓人才與企業(yè)的利益有力結合在一起，要能夠讓人才把最好的才華與企業(yè)的發(fā)展有效的結合在一起。即便人才流動(dòng)出去，但他已經(jīng)把他的知識留在了企業(yè)。

　　我的觀(guān)點(diǎn)是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才是忠誠于客戶(hù)價(jià)值，忠誠于自身的職業(yè)，忠誠于自身的專(zhuān)業(yè)，不再簡(jiǎn)單地忠誠于企業(yè)。企業(yè)忠誠的概念已經(jīng)發(fā)生了擴展，發(fā)生了巨大的變化，尤其對一些特殊的專(zhuān)業(yè)人才，他可以同時(shí)被多家企業(yè)所用。這也正是為什么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，會(huì )出現大量的個(gè)體知識勞動(dòng)者，這些個(gè)體知識勞動(dòng)者不再依附于任何一個(gè)組織，他可以同時(shí)為四家、五家企業(yè)提供服務(wù)。他依靠的是專(zhuān)業(yè)化生存，他所忠誠的是職業(yè)化忠誠，而不再是企業(yè)忠誠。他所需要的是客戶(hù)忠誠，把企業(yè)當成一個(gè)客戶(hù)，用他的專(zhuān)業(yè)能力為這個(gè)企業(yè)提供服務(wù)，是以客戶(hù)為本。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們所講的職業(yè)能力、職業(yè)道德的概念，也是顛覆了我們過(guò)去的所謂企業(yè)忠誠的概念。

　　6去中心化

　　我認為我們已經(jīng)進(jìn)入了人力資源價(jià)值網(wǎng)時(shí)代，進(jìn)入了新四化，歸核化、流程化、價(jià)值化、平臺化，最終形成網(wǎng)絡(luò )，就是開(kāi)始跨越邊界，人力資源價(jià)值貢獻，開(kāi)始不再是上下左右，而是上下左右全方位為企業(yè)的戰略、經(jīng)營(yíng)服務(wù)，是全方位的創(chuàng )造人力資源的價(jià)值�，F在不少的中小型企業(yè)在人力資源管理上提出“去中心化”，其實(shí)這不矛盾，我所講的歸核化，就是講人力資源的核心的使命更重要是在戰略層面，但應對事務(wù)層面上的的確確要去中心化。去核心化是一種趨勢，因為小人物在這樣一個(gè)時(shí)代，也可以有大創(chuàng )造、大貢獻。

　　7施行“人力資本合伙人制度”

　　人力資源發(fā)展到今天，中國企業(yè)發(fā)展到今天，企業(yè)能不能真正轉型升級的就在于人力資本是不是能像物質(zhì)資本、資金資本一樣，能夠有平等的話(huà)語(yǔ)權，平等的交易權。平等的話(huà)語(yǔ)權、平等的交易權的體現，正是出現這種人力資本合伙人制度，我認為是三個(gè)方面的要求：

　　第一，真正體現人力資本是一種特殊的資源，它要優(yōu)先投資;

　　第二，人力資本作為一種資本，它跟貨幣不一樣，要對剩余價(jià)值具有索取權;

　　第三，人力資本靠它的智慧參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。

　　通過(guò)觀(guān)察高科技企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，我覺(jué)得我們已經(jīng)迎來(lái)人力資本合伙人制度的時(shí)代。人力資本不僅是參與利潤分享，還參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和決策。這在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中得到良好的體現，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是外資企業(yè)，但是企業(yè)的掌控還是在中國的合伙人身上，為什么這樣講?是人力資本在發(fā)揮影響和取到?jīng)Q定性力量，人力資本合伙人依靠自身的智慧實(shí)現了對企業(yè)的有效管理。我們看看中國的很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是外資股份占大頭，可最終還是控制在人力資本合伙人手上，在企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人手上。為什么阿里巴巴、京東去美國上市，因為美國的資本市場(chǎng)承認人力資本合伙人制度，因為人力資本和貨幣資本處在一種平等的交易關(guān)系中，處于平等的話(huà)語(yǔ)權關(guān)系中。在中國，我們還有一個(gè)轉型期，但是互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)使得我們縮小了跟美國、跟世界的差距，我們許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠一步跨到人力資本合伙人的新的體系，從這些變化上來(lái)講，會(huì )對人力資源管理帶著(zhù)全新的影響和沖擊。

　　8堅持“一流人才、一流待遇、一流貢獻”

　　小米公司成長(cháng)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代典型的現象。小米在短短的幾年之內，迅速集中一批優(yōu)秀的企業(yè)家，短短的幾年之內，依靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的創(chuàng )新，迅速成為手機行業(yè)的黑馬。按照雷軍的說(shuō)法，他的管理團隊創(chuàng )新就是基于互聯(lián)網(wǎng)思維，他提出要和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價(jià)。他覺(jué)得如果一個(gè)人不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效的幫助這個(gè)團隊，反而有可能影響到正常的工作效率。小米人，都是互聯(lián)網(wǎng)干過(guò)的人，有技術(shù)一流，有熱情，有戰斗力。真正體現了一流員工做出一流的產(chǎn)品，一流的貢獻。

　　過(guò)去老板經(jīng)常提一個(gè)理念，叫用三流的工資待遇，去獲取二流的人才，然后讓他們做出一流的貢獻。這種思維是經(jīng)濟學(xué)思維，就是以最小的勞動(dòng)額度、最小的人力資本投入去獲得最大化收益，是用最小的投資和最小的勞動(dòng)報酬，換取人才最大的貢獻。只有在人口紅利時(shí)代才能夠做到這一點(diǎn)，現在面對一大堆聰明人、一流人才，老板還玩這種招數，是失效的。這種思維不適宜互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一定是一流待遇，一流人才，一流貢獻。

　　9依靠?jì)r(jià)值信仰自我管理

　　還是拿小米公司來(lái)講，雷軍認為優(yōu)秀人才本身就有很強的驅動(dòng)力和自我管理能力，并以此設定管理方式，和信任的方式。雷軍說(shuō)小米的建立是基于使命感，基于信仰，當員工對公司的產(chǎn)品有信仰，管理就變得簡(jiǎn)單了。我認為最重要的是他的團隊里面都是一些已經(jīng)衣食無(wú)憂(yōu)的人，所以這批人才可以靠信念聚在一起。小米不設立考核指標，大家都在拼命干，他們七個(gè)合伙人，全是老板，可能過(guò)去做的是小事業(yè)，現在大家之所以能合在一起，想干出大事業(yè)，不存在為五斗米折腰，所以這批人可以為了共同的目標奮斗。同時(shí)，這批合伙人，都在人力資本上實(shí)現了自身價(jià)值。我個(gè)人認為，考驗的指標是小米真正上市了以后，也可能公司上市以后，這七個(gè)人就散伙了。

　　10強調責任感

　　小米是6*12小時(shí)工作制，小米堅持了將近三年。小米從來(lái)沒(méi)有實(shí)行過(guò)打卡制度。小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫(xiě)完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時(shí)間先檢查我的代碼，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一個(gè)晉升制度，大家都會(huì )為了晉升做事情，會(huì )導致價(jià)值的扭曲，為了創(chuàng )新而創(chuàng )新，不一定是為用戶(hù)創(chuàng )新。其他公司對工程師強調的是把技術(shù)做好，在小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司不一樣，它要求工程師把這個(gè)事情做好，工程師必須要對用戶(hù)價(jià)值負責。

　　11與客戶(hù)交朋友，把客戶(hù)當員工

　　這一點(diǎn)小米是學(xué)習海底撈。就是把“與客戶(hù)交朋友”變成一種文化，變成一種全員行為，給一線(xiàn)賦予權力。比如，用戶(hù)投訴或不爽的時(shí)候，客服有權根據自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶(hù)打來(lái)電話(huà)說(shuō)，自己買(mǎi)小米是為了送客戶(hù)，客戶(hù)拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。于是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個(gè)，這位用戶(hù)很快感受到了小米的貼心。小米就是靠粉絲的傳統，把粉絲當朋友當員工，淡化與客戶(hù)之間的界限。像雷軍所說(shuō)的，做朋友的心理就是，如果你這個(gè)問(wèn)題是你的朋友來(lái)找你解決的話(huà)，你會(huì )怎么做?那當然是你能解決就給他立刻就解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。

　　12透明的利益分享機制

　　像小米公司就有一個(gè)理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時(shí)候，就推行全員投資計劃，內部創(chuàng )業(yè)計劃，員工可以針對一些新項目進(jìn)行投資。小米最初的56個(gè)員工，自掏腰包總共投資了1100萬(wàn)美元——均攤下來(lái)每人投資約20萬(wàn)美元。另外有足夠的回報，一是工資上體現主流，第二是在期權上有很大的上升空間，而且每年公司會(huì )有一些內部回購，第三團隊有很強的滿(mǎn)足感，上千萬(wàn)計的粉絲用戶(hù)在積極推崇他們，增加了榮譽(yù)感，第四是讓粉絲參與創(chuàng )新和設計，對粉絲的創(chuàng )新進(jìn)行命名，對粉絲的設計進(jìn)行命名，就等于把社會(huì )的人力資本資源整合到了企業(yè)，一千萬(wàn)的粉絲的智慧就變成了企業(yè)的人力資源。

　　類(lèi)似小米的這種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們提去績(jì)效考核也好，提少做事、管理扁平化也好，這屬于小米公司本身的特點(diǎn)。但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，畢竟出現一種人力資源管理的新現象，對于這種新的現象，也是預示著(zhù)人力資源管理出現了新的動(dòng)態(tài)，我認為不管是傳統企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是高科技的企業(yè)，是必須引起關(guān)注的。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是人的一場(chǎng)革命

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的人力資源管理究竟會(huì )發(fā)生哪些變化?如何重構管理新思維?如何設計互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理模式?據我自己這段時(shí)間對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的理解，我概括、提煉一下，認為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理必須考慮十大變化：

　　第一、員工是客戶(hù)，客戶(hù)是員工。

　　員工跟客戶(hù)之間的界限模糊了，員工與客戶(hù)之間無(wú)邊界，共同在為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。如小米的粉絲軍團就成為小米的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新與品牌傳播的生力軍。此外，人力資源管理邊界也延展了，人才價(jià)值創(chuàng )造邊界與范圍也擴展了，人力資源產(chǎn)品服務(wù)延伸到了客戶(hù)。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工與客戶(hù)之間是價(jià)值創(chuàng )造、無(wú)邊界的時(shí)代。

　　第二、大數據提升人力資源決策能力。

　　對于這個(gè)時(shí)代來(lái)講，我們必須關(guān)注大數據，依據數據化來(lái)提升人力資源決策的科學(xué)性。一方面來(lái)講，人與組織之間，人與人之間的互聯(lián)互通，積聚了大數據，為人力資源的程序化決策提供了科學(xué)依據，程序化決策在未來(lái)完全可以依據數據來(lái)進(jìn)行;另一方面，從經(jīng)營(yíng)層面上講，這個(gè)叫非程序化決策，這種非程序化決策，更多是在體現企業(yè)高層的意志、高層的理念，背后更需要大量的數據來(lái)說(shuō)話(huà)，更需要大數據分析進(jìn)行選擇性決策。我建議：

　　1、企業(yè)要隨時(shí)隨地去收集工作現象，員工和員工的互通互聯(lián)的數據;

　　2、通過(guò)大數據分析去了解員工的價(jià)格數據與期望，從而制定基礎策略;

　　3、通過(guò)大數據分析去尋求職位系統，分析最佳效率的關(guān)系提高人事決策的科學(xué)性;

　　4、通過(guò)大數據分析勞動(dòng)關(guān)系沖突的臨界點(diǎn)，去減少絕對的矛盾和沖動(dòng)，降低成本，減少對抗。

　　我覺(jué)得，未來(lái)人力資源要有人力資源的計量專(zhuān)家，有人甚至提出來(lái)要有數學(xué)家，因為現在的人力資源開(kāi)始真正進(jìn)入到量化人力資源階段，叫數據化人力資源管理階段。過(guò)去說(shuō)在中國企業(yè)搞人力資源軟件的人，基本都屬于虧本狀態(tài)，投入大量的人力、物力去做軟件，但沒(méi)有產(chǎn)生價(jià)值，原因就是人是個(gè)性化的，而企業(yè)又全是非程序化的決策。未來(lái)數據化階段，企業(yè)越來(lái)越多的人力資源決策，可以進(jìn)入到程序化決策。這也為我們的人力資源的數據服務(wù)公司以及軟件公司，提供了市場(chǎng)化的空間。但是要基于大數據，不是簡(jiǎn)單的進(jìn)行人力資源數據的統計，軟件公司要有一批真正有懂經(jīng)營(yíng)、懂業(yè)務(wù)的人，能夠幫助企業(yè)去挖掘人力資源與客戶(hù)資源的數據。未來(lái)不是以軟件技術(shù)致勝，是你的內容致勝，分析方法致勝。軟件公司絕對不能是一批純粹搞技術(shù)的人，必須了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)，必須了解企業(yè)業(yè)務(wù)，必須了解深刻的掌握人性，然后從數據之中去挖掘人類(lèi)的情感需求，從小樣本中去推算大趨勢，為人事決策提供依據。大數據的應用，對人力資源服務(wù)提供了全新的發(fā)展，未來(lái)的人力資源服務(wù)公司誰(shuí)擁有大數據，誰(shuí)擁有大數據分析模型和解決方案，誰(shuí)就擁有未來(lái)。

　　第三、核心人物非核心。

　　剛才已經(jīng)講過(guò)“去中心化”，強調源頭自主經(jīng)營(yíng)，小人物也能大創(chuàng )造、大貢獻。過(guò)去是串聯(lián)系統，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是一個(gè)網(wǎng)狀的并聯(lián)的分布式生態(tài)體系，是一個(gè)網(wǎng)狀與并聯(lián)的分布式分散引擎系統，老板和CEO不再是組織的唯一核心，在某種意義上，他真正是以為客戶(hù)為核心，不是以老板和CEO為核心。過(guò)去的組織體系的重心都在老板，都在CEO，未來(lái)是倒過(guò)來(lái)，CEO和老板不再是組織的單一的指揮命令中心，不是首席指揮官，每一個(gè)員工都需要高度自治，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位發(fā)揮關(guān)鍵作用，在某種意義上以后老板就只是企業(yè)的精神的象征。海爾現在所倡導的“企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導、供應鏈無(wú)尺度、員工自主經(jīng)營(yíng)”就是在強調這個(gè)。同時(shí)，組織的話(huà)語(yǔ)權在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是分散的，過(guò)去組織的話(huà)語(yǔ)權在上，是自上而下的單一的話(huà)語(yǔ)權，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰(shuí)最接近客戶(hù)，誰(shuí)最接近企業(yè)價(jià)值最終變現的環(huán)節，價(jià)值鏈環(huán)節，誰(shuí)就絕對擁有話(huà)語(yǔ)權，誰(shuí)就可能成為組織的核心。比如現在微軟放棄員工分級制，認為任何層級的人將來(lái)都可以變成組織運行的中心，都可以變成組織的資源調配中心，這就是的去中心化。

　　第四、微創(chuàng )新與大貢獻。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)際上是人的一場(chǎng)革命，這種革命是人的能力的革命、人的價(jià)值創(chuàng )造的革命，即人的價(jià)值創(chuàng )造能力和效益能夠放大，一個(gè)小人物就能夠撬動(dòng)大事業(yè)、創(chuàng )造大價(jià)值。因此許多企業(yè)家講，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要更關(guān)注企業(yè)的“小人物”。比如微信產(chǎn)品，它的產(chǎn)生就不是騰訊的核心部門(mén)�？赡芤粋�(gè)微創(chuàng )新，一個(gè)非核心部門(mén)，它的商業(yè)模式創(chuàng )新，就可能帶來(lái)整個(gè)企業(yè)顛覆的創(chuàng )新，可能一個(gè)組織它的這種變化的發(fā)展方向就不是向核心去聚集，很可能向非核心去聚集，這個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)特點(diǎn)。所以，我們在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有可能是小人物作出大貢獻。為什么小人物能夠做出大貢獻呢?與企業(yè)的組織化的數據和平臺有關(guān)，小人物能夠個(gè)人借助于組織平臺創(chuàng )造大價(jià)值。未來(lái)組織之中，人在組織能不能創(chuàng )造價(jià)值，最關(guān)鍵他能不能善于借助于公司的平臺以及公司的知識管理去放大個(gè)體人力資源的效率。小人物只要能放大的效率，小人物或者非核心部門(mén)就可能撬動(dòng)大事業(yè)，創(chuàng )造大價(jià)值。

　　第五、提升人才的價(jià)值體驗。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，作為企業(yè)來(lái)講，人力資源管理不僅僅要關(guān)注核心人才，也應該關(guān)注非核心人才，強調人才的價(jià)值體驗。特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息的對稱(chēng)與信息的透明，使員工更能自由的表達自身的情感變化和價(jià)值訴求，企業(yè)要學(xué)會(huì )尊重員工社區形成共識和意見(jiàn)。企業(yè)的人力資源產(chǎn)品的研發(fā)，要關(guān)注員工的情感訴求和價(jià)值需求，要增加人才對人力資源產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值體驗。增強體驗并不意味著(zhù)我們要投入更大的資金，而是要讓人力資源產(chǎn)品走向更精益化、更個(gè)性化、更情感化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數字大師，又是人性大師。既要尊重數據事實(shí)，同時(shí)對人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個(gè)時(shí)代，人力資源很重要的任務(wù)是實(shí)現情感的鏈接，去提升人才的價(jià)值體驗。

　　第六、打造人才供應鏈。

　　在高速的成長(cháng)時(shí)期，不僅是一個(gè)變革的時(shí)期，更強調精準選人，全面發(fā)展人，要打造人力資源的供應鏈，更強調的是如何快速、精準選擇，去滿(mǎn)足企業(yè)高速成長(cháng)的需要。同時(shí)要構建人才全面發(fā)展系統，打造人才供應鏈。這有很多的基礎工作要做。

　　第七、實(shí)時(shí)反饋溝通，全面認可激勵。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人與組織之間、人與人之間的溝通無(wú)障礙了，確保溝通無(wú)障礙，是可以減少很多企業(yè)內部的矛盾與沖突、降低管控與交易成本，減少內耗的;過(guò)去強調的是物質(zhì)激勵、獎賞性激勵和周期性激勵，那么現在應該是：讓評價(jià)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在;讓激勵無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在。員工所做的一切有利于組織發(fā)展、有利于自身成長(cháng)的行為都應該得到認可和激勵。只要員工做出了任何有利于客戶(hù)，有利于企業(yè)，有利于自身發(fā)展的行為，我們就要隨時(shí)隨地進(jìn)行激勵。尤其在工資總額不長(cháng)的前提條件下，調動(dòng)基層員工的積極性就是要提高他們的價(jià)值體驗，提高人力資源產(chǎn)品服務(wù)，隨時(shí)隨地對他進(jìn)行認可，評價(jià)。包括中層認可，關(guān)愛(ài)認可，績(jì)效認可，提問(wèn)認可，成長(cháng)認可等等。

　　第八、從企業(yè)所有制轉向價(jià)值創(chuàng )造所有制。

　　這是我新提出的一個(gè)新概念，叫價(jià)值創(chuàng )造歸屬制，它不再是一種人才所有制了。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從封閉式的人才平臺到開(kāi)放式的人才平臺，更強調“不求人才所有、但求人才所用”，不追求絕對擁有，而追求有效使用。

　　第九、從組織忠誠到職業(yè)忠誠和專(zhuān)業(yè)忠誠。

　　我們要從單一的企業(yè)忠誠走向職業(yè)忠誠、專(zhuān)業(yè)忠誠、客戶(hù)忠誠�，F在老板最困惑的是流動(dòng)性太大了，所以老板都試圖通過(guò)文化來(lái)解決價(jià)值觀(guān)的認同問(wèn)題、凝聚力的問(wèn)題。但也必須認識到，這個(gè)時(shí)代不再簡(jiǎn)單強調組織忠誠了，而要更強調職業(yè)忠誠和專(zhuān)業(yè)忠誠。

　　第十、價(jià)值創(chuàng )造方式從有限到無(wú)邊界。

　　因為互聯(lián)網(wǎng)、因為組織變革，員工的價(jià)值創(chuàng )造發(fā)生變化，它無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在，它可以隨時(shí)隨地為客戶(hù)去創(chuàng )造價(jià)值。要像小米的粉絲軍團一樣，懂得去提高價(jià)值創(chuàng )造的人性以及他的忠誠度;要關(guān)注員工的需求，左要支持業(yè)務(wù)，右要構建人力資源的價(jià)值創(chuàng )造;要實(shí)現人力資源的跨邊界，要關(guān)注價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值貢獻的網(wǎng)絡(luò )化需求，構建跨邊界的人力資源框架。今后，很多人力長(cháng)期的工作可能要通過(guò)人力和外交的方式，多元化邊界賦予人才共同參與模式。