康尼格拉食品公司(Con Agra Foods Inc.)在2008年售出多個(gè)運營(yíng)單位后，希望評估公司一個(gè)新領(lǐng)導力提案的影響。該提案是應培養人才并使他們符合企業(yè)愿景的需求而上馬的�？的岣窭�(jīng)創(chuàng )造了Reddi-wip奶油、OrvilleR edenbacher爆米花和希伯來(lái)熱狗等美國品牌。公司研究了65家美國本土工廠(chǎng)的600名經(jīng)過(guò)培訓和1，600名未經(jīng)培訓的主管的績(jì)效，藉此明確以保留領(lǐng)導者為主題的培訓效果。
通過(guò)衡量這兩組對象的績(jì)效，研究人員發(fā)現經(jīng)過(guò)培訓的主管12個(gè)月的總離職率僅有5.3%，相比之下，未經(jīng)培訓的主管的這項指標達到了11.4%，顯示出領(lǐng)導力提案在實(shí)施的第一年就為企業(yè)節省了230萬(wàn)美元�？的岣窭玫降倪@些原始數據一下子就成了有必要繼續推行管理培訓的證據。
康尼格拉是一個(gè)典型的例子，顯示出各公司近幾年越來(lái)越重視人力資本，并且開(kāi)始運用基本指標來(lái)衡量從培訓課程到員工敬業(yè)度等一切內容的效果。從董事會(huì )到下級各單位，這些公司都非常倚重分析方法，來(lái)進(jìn)行人才培養、人才保留和人才招聘等方面的決策。
在一些企業(yè)，最高管理層也開(kāi)始重視人力資本。許多公司的董事會(huì )章程已經(jīng)擴充了內容，給予人力資本更多的關(guān)注，更多的組織開(kāi)始使用量化分析來(lái)衡量其工作，包括戰略風(fēng)險和回報。這些公司開(kāi)始更多地強調員工的工作效果，并加強了董事會(huì )在監控人力資本風(fēng)險方面的作用。
誠然，這并不等于一切已然萬(wàn)事大吉。
盡管許多高管會(huì )表態(tài)說(shuō)人力資本是一項關(guān)鍵資產(chǎn)，但專(zhuān)家指出，大多數企業(yè)并沒(méi)有給予人力資本足夠的關(guān)注。美國經(jīng)濟咨商局(The Conference Board)在2011年對各企業(yè)高管進(jìn)行了一項調研，結果顯示僅有31%的公司表示，他們會(huì )有效評估人力資本風(fēng)險;24%的公司承認他們在這這方面的工作不得力。
雖說(shuō)如此，各公司也都清楚人力資本風(fēng)險的重要性。根據該調研，在評估11類(lèi)風(fēng)險對企業(yè)業(yè)績(jì)的影響時(shí)，人力資本風(fēng)險列第四。
依靠員工的智力資本
由于公司越來(lái)越強調以服務(wù)為中心，他們對員工智力資本的依賴(lài)程度也越來(lái)越深。工作場(chǎng)所也發(fā)生了重大變化�？萍嫉倪M(jìn)步提升了員工虛擬辦公的能力，視頻會(huì )議以及企業(yè)日益信賴(lài)外包業(yè)務(wù)也令員工從中受益不少�？傊�，公司掌握員工狀況的需求比以往任何時(shí)候都強烈。
“這是一個(gè)與過(guò)去完全不同的世界，這個(gè)世界充滿(mǎn)不確定性，因而形成了與人才有關(guān)的新風(fēng)險，”TRW汽車(chē)集團(TRW Automotive Holdings Corp.)和卡佩拉教育(Capella Education Co.)的董事兼Business Talent Group的CEO喬迪·米勒(Jody Miller)說(shuō)，“每個(gè)董事會(huì )都應當反思是否完全理解了人才市場(chǎng)即將面臨的種種挑戰，并將其推敲得十分透徹。董事會(huì )應當將這一問(wèn)題提升到戰略高度，每年進(jìn)行思考。”
全球經(jīng)濟變遷也成為了人才資本變化趨勢的推手之一。由于海外勞動(dòng)力市場(chǎng)的成本上漲，光輝國際(Korn/Ferry International)的CEO加里·伯尼森(Gary Burnison)在接受�？怂剐侣劜稍L(fǎng)時(shí)指出，他的預期與全球各地的外包熱潮相反：“內包”將成為新的趨勢。但目前為止，許多公司還在努力打造招聘需求，而不是通過(guò)招聘來(lái)實(shí)現企業(yè)增長(cháng)。“CEO想要的不是招聘后進(jìn)行創(chuàng )新，”伯尼森在采訪(fǎng)中說(shuō)，“他們是在創(chuàng )新之后才想到要招聘。”所有這些動(dòng)態(tài)變化深深地影響著(zhù)公司對人力資本需求以及施行錯誤戰略所致風(fēng)險的看法。
人力資本的定義會(huì )隨行業(yè)和公司的不同而變化，但簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，根據《柯林斯英語(yǔ)詞典》，其含義是“任何員工個(gè)人增強潛在收入盈利的能力和技能，尤指通過(guò)教育和培訓方面的投資獲得的能力和技能”。經(jīng)濟學(xué)家亞當·斯密筆下的人力資本是一個(gè)社會(huì )中“所有居民或成員習得的以及有用的能力”。他指出，“在人才進(jìn)行教育、學(xué)習或實(shí)習時(shí)進(jìn)行維護，從而獲得這種才能的過(guò)程一定是相當昂貴的，但這也是固定和實(shí)現于該人才身上的資本”。
只不過(guò)，掌握這種開(kāi)銷(xiāo)可沒(méi)有嘴上說(shuō)得那么容易。
南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院教授兼該校設在洛杉磯的高效組織中心的創(chuàng )始人和主管愛(ài)德華·勞勒三世(Edward E.LawlerIII)說(shuō)，董事會(huì )缺乏人力資本方面的知識和數據。“董事會(huì )可能會(huì )讓HR高管列席會(huì )議，但通常公司并不總是這么做，”他說(shuō)，“基本上，董事會(huì )在人力資本決策上通常會(huì )靠自己摸索。”
董事會(huì )是如此關(guān)注企業(yè)的財務(wù)績(jì)效、戰略和運營(yíng)，而人力資本獲得的關(guān)注較少。“關(guān)鍵在于分享想法，”位于紐約的羅盛咨詢(xún)公司(Russell Reynolds)的董事會(huì )聯(lián)合主席兼CEO羅恩·倫布拉(Ron Lumbra)說(shuō)，“董事會(huì )需要逐漸增加對人力資本戰略問(wèn)題的重視。”“如果你相信人才是企業(yè)脫穎而出的重要機會(huì )，那么董事會(huì )理應對其高度關(guān)注，掌握這方面的情況，”勞勒說(shuō)，“不是只停留在CEO這個(gè)層級—當然他們也會(huì )參與—而應觸及到組織的更深處。”
從管理接班人計劃開(kāi)始
管理接班人計劃對人力資本也有重大影響。董事會(huì )章程雖說(shuō)已經(jīng)包含了針對企業(yè)高層梯隊制定的更替計劃，但將這一問(wèn)題擴大到整個(gè)企業(yè)范圍的接班人計劃，得到關(guān)注的就相形見(jiàn)絀了。這種情況下，董事會(huì )在監控方面總體上來(lái)說(shuō)是做得不夠的，這是海德思哲?chē)H咨詢(xún)公司(Heidrick Struggles)的全球董事會(huì )副主席兼主管西奧多·戴薩特(Theodore L.Dysart)的看法，海德思哲?chē)H咨詢(xún)是一家總部位于芝加哥的企業(yè)高管獵頭和咨詢(xún)公司。戴薩特說(shuō)，董事會(huì )需要通過(guò)在組織內全面營(yíng)造重視人力資本的文化，來(lái)嚴格執行和監管全公司上下的接班人規劃，這是企業(yè)賦予他們的責任。
德勤咨詢(xún)(Deloitte Consulting)的一位高管指出，要達到這么嚴格的程度就應當詢(xún)問(wèn)與管理相關(guān)的問(wèn)題。“他們需要挖得更深，而不是停留在管理鏈條上的最高一個(gè)層級，”她說(shuō)。她表示董事會(huì )應當詢(xún)問(wèn)的問(wèn)題包括：他們愿意下多深的功夫來(lái)了解企業(yè)的晉升渠道?未來(lái)有哪些關(guān)鍵的人才需求?我們該如何在組織中促進(jìn)和帶動(dòng)接班人計劃?我們要怎樣留住高績(jì)效人員，確保他們在將來(lái)的五到十年繼續留在公司?我們是否應當設立一個(gè)關(guān)于人才的委員會(huì )?
當然，要問(wèn)什么樣的問(wèn)題取決于公司的類(lèi)型。比如說(shuō)，快速發(fā)展期公司的董事會(huì )必須確保公司的基礎設施增速能夠跟得上營(yíng)收增長(cháng)的速度。戴薩特說(shuō)，董事會(huì )必須對于人才的話(huà)題保持警覺(jué)。“董事會(huì )成員需要經(jīng)常提前想到這些問(wèn)題，”他說(shuō)。
史賓沙公司(Spencer Stuart)的人力資源全球業(yè)務(wù)主管克勞迪婭·凱利(Claudia Lacy Kelly)稱(chēng)，人力資本分析在董事會(huì )上究竟承擔著(zhù)什么樣的職能，這一點(diǎn)沒(méi)有太大關(guān)系;相反，重要的是，董事會(huì )章程應當規定由HR方面的領(lǐng)導者定期向董事會(huì )報告。
“董事會(huì )應設立專(zhuān)門(mén)的委員會(huì )，負責與組織的HR領(lǐng)導層之間的互動(dòng)，以確保事先制定人才發(fā)展和規劃流程，”凱利建議。人才應當以同行為標準進(jìn)行比較：“你的CFO或許是個(gè)不錯的人。但他是否與你競爭對手的CFO同樣優(yōu)秀?沒(méi)有跟競爭對手的情況比較之前，你可不要自欺欺人地以為你擁有的人才已經(jīng)足夠優(yōu)秀了。”她說(shuō)。
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