規則制定總是困難的，難以面面俱到。一開(kāi)始制定的規則總會(huì )有各種各樣的問(wèn)題。以下是小編為大家整理的人力資源相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
第一種叫做“逼人偷懶”
做事一定會(huì )出錯，不做事就不會(huì )出錯。只懲罰錯誤而不獎勵做事，其結果就是人們?yōu)榱吮苊鈶土P而不再做事了。反正做不做事都不影響收入，做事的時(shí)候犯了錯卻要被罰錢(qián)，那干脆還是不要做事好了。
單純懲罰犯錯，就會(huì )產(chǎn)生這種結果。
比方說(shuō)，軟件公司會(huì )有類(lèi)似規定“程序每有一個(gè)bug，相關(guān)程序員就要被扣1000塊工資。出了大bug就要開(kāi)除。” 這條規則看似無(wú)懈可擊。程序員會(huì )為了減少經(jīng)濟損失而多次復查，從而減少出錯。但是實(shí)際效果呢?
所有人開(kāi)始偷懶。因為相比于多次復查而言，還有更省力的方案，那就是什么都不做。只要把編寫(xiě)復雜程序的工作推給同僚，那就絕對不會(huì )有任何經(jīng)濟損失，自己只要編寫(xiě)一些簡(jiǎn)單的東西就好。訂立這條規則的結果，就是手下的員工會(huì )越來(lái)越傾向于不做事和推卸工作。
要回避這種錯誤，必須在規則上保證做事時(shí)出的錯能夠很大程度上被豁免�；蛘邔ψ鍪逻M(jìn)行獎勵，做事而犯錯的收入理應比不做事不犯錯要高。做事時(shí)減少錯誤往往是依靠工作流程來(lái)實(shí)現或者將做事和查錯的職責分給不同的人。
第二種叫做“逼人犯錯”
比逼人偷懶更可怕的是逼人犯錯。
某互聯(lián)網(wǎng)公司為了提高用戶(hù)使用率，制定了程序員的KPI：“本月頁(yè)面訪(fǎng)問(wèn)量要提升xx%”。
對于程序員來(lái)說(shuō)，研究用戶(hù)心理和提高用戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)量是非常困難的。但有一件事是非常簡(jiǎn)單的，那就是把原來(lái)能在一個(gè)頁(yè)面上完成的事情，拆分到四個(gè)頁(yè)面上完成。
KPI實(shí)現了，用戶(hù)體驗下降了。這條規則的制定與公司發(fā)展完全背道而馳。
這種錯誤與前一種的區別在于，這種情況下，由于制定了明確的目標，對于員工來(lái)說(shuō)“不做事”并不是一個(gè)好選項，但是“做錯事”卻是個(gè)更簡(jiǎn)單易行的選項。
大部分員工并不是工作狂，很多人在能偷懶的時(shí)候都會(huì )多多少少地偷懶。如果規則使得員工不做事比做事更劃算，那么就會(huì )鼓勵員工不做事。如果規則使得員工能夠用錯誤但更容易的方式完成任務(wù)，那么很多人就會(huì )這樣做。
如今的OKR管理模式就是針對KPI的不足而設計的。但OKR也不是每個(gè)企業(yè)都能玩轉的，它往往還需要整個(gè)企業(yè)文化的配合。
第三種叫做“以鄰為壑”
某公司為了鼓勵銷(xiāo)售人員，提出誰(shuí)簽的約誰(shuí)就能拿提成，其他人不能分成，而年底還會(huì )根據銷(xiāo)售的總業(yè)績(jì)排名發(fā)放獎金。A地的銷(xiāo)售偶然獲知了B地的銷(xiāo)售線(xiàn)索，卻并不告知B地銷(xiāo)售，試圖自己簽下該客戶(hù)。但是由于距離遙遠無(wú)法時(shí)常見(jiàn)面溝通，這份訂單最后被競爭對手奪走。
某公司為了在內部進(jìn)行激勵，讓兩個(gè)工程師團隊在完全相同的研發(fā)項目上展開(kāi)競爭。最后哪個(gè)團隊先完成，就能拿到獎金，而獎金要從落后團隊的績(jì)效里面扣出。
這樣的做法無(wú)疑讓同僚之間相互戒備，他們不再會(huì )互相幫助。因為相互幫助反而會(huì )讓他們損失利益。盡管競爭能夠激發(fā)員工的工作潛能，但是過(guò)度競爭、壓制合作也會(huì )侵蝕團隊的運營(yíng)效率，讓團隊內的氛圍極度惡化，甚至把員工逼走。
成熟的規則往往是不允許A地的銷(xiāo)售人員在B地銷(xiāo)售，但如果A地的銷(xiāo)售拿到了B地的線(xiàn)索，并讓B地的銷(xiāo)售完成了簽約，那么A地的銷(xiāo)售將分享一部分B地銷(xiāo)售的提成。換言之，合理的規則應該是鼓勵合作、鼓勵互通有無(wú)，提高團隊的凝聚力和運營(yíng)效率。
第四種叫做“集體負責”
有個(gè)項目，涉及到A、B、C三個(gè)人。上級要求三個(gè)人一起負責把這個(gè)項目完成。三個(gè)人經(jīng)常在一起開(kāi)會(huì )，但總是吵不出個(gè)結果，莫衷一是。最后項目搞砸了，三個(gè)人相互指責。以上的三個(gè)人有時(shí)也可以替換為“三個(gè)團隊”、“三個(gè)部門(mén)”。
有時(shí)是因為上層管理者的疏忽、不愿意得罪人或者執行者為了分散責任，就會(huì )出現這種“大家一起決策一起負責”的情況。這種局面并不是民主，因為并不完全是少數服從多數，而有點(diǎn)像一票否決。
無(wú)論多少人參與決策，一定要有且僅有一個(gè)人擁有最后拍板的權力。否則一些無(wú)關(guān)緊要的觀(guān)點(diǎn)之爭就會(huì )一再拖延決策，擾亂執行過(guò)程。如果最后做砸了，也會(huì )產(chǎn)生互相指責、推卸責任的局面。
第五種叫做“規則完美主義”
規則制定總是困難的，難以面面俱到。一開(kāi)始制定的規則總會(huì )有各種各樣的問(wèn)題。某創(chuàng )業(yè)公司的管理者因為懼怕制定不完美的規則所帶來(lái)的問(wèn)題，一再拒絕制定明確的規則和流程，試圖通過(guò)將每件事都置于自己的直接決策之下來(lái)回避制定規則。比如說(shuō)為了避免KPI帶來(lái)的問(wèn)題，他就會(huì )放棄KPI而與每個(gè)員工不斷交流、確定進(jìn)度、催促工作。