目前，我國中小民營(yíng)企業(yè)由于種種原因，在完成原始積累、進(jìn)行二次創(chuàng )業(yè)、欲實(shí)現更大飛躍的時(shí)候，往往陷入困境，其中企業(yè)文化的制約問(wèn)題最為突出。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的競爭發(fā)展成為人才、企業(yè)價(jià)值觀(guān)的競爭，企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越有影響力。因此，發(fā)現中小民營(yíng)企業(yè)中企業(yè)文化的問(wèn)題，讓企業(yè)文化管理在其理念上、方法上、效果上更有組織地、策略性地管理與發(fā)展尤為重要。

　　下面我們來(lái)分析一下中國中小民營(yíng)企業(yè)中企業(yè)文化管理方面的問(wèn)題：

　　首先，企業(yè)文化管理在中小民營(yíng)企業(yè)中的幾種發(fā)展模式和其中的問(wèn)題。在我國，企業(yè)文化管理正在逐漸引起重視，但也出現了不同層次的管理模式。

　　第一種層次的管理模式：民營(yíng)企業(yè)的管理方式多是粗放型管理，缺乏文化考核、提升方法、獎勵機制等一個(gè)科學(xué)有效的評價(jià)體系，大多數民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有設置專(zhuān)門(mén)的企業(yè)文化管理機構，其職能大都由行政部、黨政部兼任。很多民營(yíng)企業(yè)認為企業(yè)文化部門(mén)屬于成本中心，不能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，所以就極力壓縮部門(mén)編制�；蛘哂煞菍�(zhuān)業(yè)人員擔任企業(yè)文化管理職務(wù)，這與現在企業(yè)文化管理正規化、專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展趨勢是極其不協(xié)調的。

　　第二種層次的管理模式：越來(lái)越多的企業(yè)，設立了企業(yè)文化管理部門(mén)，但企業(yè)依然用原有眼光看問(wèn)題，處理問(wèn)題。在人才開(kāi)發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見(jiàn)性和計劃性，出現諸多短視行為。往往在企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中企業(yè)文化捉襟見(jiàn)肘，在實(shí)踐中，現代意義上的企業(yè)文化管理的“能量”尚未完全、真正地在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中“釋放”出來(lái)。

　　第三種層次的管理模式：有的民營(yíng)企業(yè)在管理企業(yè)文化的過(guò)程中，并不缺乏先進(jìn)的企業(yè)文化管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的企業(yè)文化管理思想轉化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。缺乏對人的需求、工作特征以及人與工作關(guān)系的研究，一味追求先進(jìn)而忽略了基礎工作及基礎設施等管理平臺的建設，最終無(wú)法落實(shí)先進(jìn)的管理理念。

　　其次，缺少核心企業(yè)文化，員工敬業(yè)度不高，人才隊伍不穩定。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期，家族式管理彌補了在企業(yè)文化、內部結構等方面的缺陷，使企業(yè)在短期內具有超強的發(fā)展潛力，取得市場(chǎng)的認可，但這并不意味著(zhù)可以長(cháng)期維持。缺少企業(yè)文化的民營(yíng)企業(yè)會(huì )逐漸顯示出公司內部的問(wèn)題。一個(gè)成功的企業(yè)應該更多的關(guān)注公司狀況的交流和組織價(jià)值觀(guān)的形成，這種組織文化會(huì )激發(fā)員工發(fā)揮出自己的潛力。管理者不僅僅要通過(guò)知識、競爭和技巧領(lǐng)導，而且要通過(guò)理念、文化和忠誠度激發(fā)員工。而現在大部分民營(yíng)企業(yè)在現代市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，組織價(jià)值觀(guān)不明朗，企業(yè)缺乏核心文化，內部管理機制不健全，員工職業(yè)生涯計劃難以實(shí)現，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，這都影響員工對企業(yè)敬業(yè)度和信任度，使企業(yè)的組織隊伍頻繁變動(dòng)。

　　再次，績(jì)效考核與企業(yè)文化關(guān)聯(lián)度不高，激勵機制缺乏。中小民營(yíng)企業(yè)由于自身的發(fā)展原因，既沒(méi)有國有企業(yè)政策保護，也沒(méi)有外企的完善制度，所以在激勵人的手段上比較單一，績(jì)效考核與薪酬管理方法上比較欠缺，員工職業(yè)發(fā)展空間較小，與企業(yè)文化的關(guān)聯(lián)度更是不高，而且考核結果僅限于獎金發(fā)放，并沒(méi)有和員工清晰溝通、引導員工認識工作中存在的問(wèn)題，缺乏結合實(shí)際工作的績(jì)效改進(jìn)反饋和企業(yè)文化的塑造。

　　最后，中小民營(yíng)企業(yè)對企業(yè)文化及人員培訓重視不夠，力度不足。許多民營(yíng)企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長(cháng)，認為企業(yè)文化中心為成本中心，對企業(yè)文化人才的培養不夠重視，并對公司員工企業(yè)文化的宣貫與培養也少之又少，人才流失的越快，造成了企業(yè)文化的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視企業(yè)文化的培訓，但只重視對新人的培訓，而忽視了老員工，或者培訓只是停留在表面形式上，缺乏目標明確、深入系統、長(cháng)期發(fā)展的考慮。

　　中小民營(yíng)企業(yè)還存在人才培養的力度不足的現實(shí)情況，企業(yè)只愿意在用人上花錢(qián)，不愿在培養人上投資。有些企業(yè)寧可到同行業(yè)企業(yè)中挖人，也不愿意把員工派出去學(xué)習、培養。這就使得中小民營(yíng)企業(yè)員工在對企業(yè)提供成長(cháng)機會(huì )不明的情況下，保持對企業(yè)的低忠誠度，從而也導致了民營(yíng)企業(yè) 企業(yè)文化不容樂(lè )觀(guān)。

　　上面分析了中國中小民營(yíng)企業(yè)中企業(yè)文化管理方面的問(wèn)題，接下來(lái)我們針對加強中小民營(yíng)企業(yè) 企業(yè)文化管理的對策進(jìn)行探討，通過(guò)上述企業(yè)文化問(wèn)題的分析提出如下對策:

　　第一，制定企業(yè)文化管理規劃，發(fā)展與其相適應的文化;

　　企業(yè)文化規劃與企業(yè)文化深植關(guān)系密切，二者相互依存、相輔相成、共同構成企業(yè)人本管理的雙翼，在企業(yè)的建設與發(fā)展中具有不可替代的作用。企業(yè)文化規劃應該建立在自身企業(yè)文化的基礎之上。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，它影響和決定著(zhù)全體員工的思維方式和行為模式。導致企業(yè)衰敗的原因可能很多，但每一個(gè)成功的企業(yè)必然得益于一種優(yōu)秀的企業(yè)文化的維系和支持，這種優(yōu)秀的文化就是與企業(yè)本身發(fā)展相匹配的企業(yè)文化。

　　第二，企業(yè)選人，用人和留人方面要以企業(yè)文化為基礎健全機制;

　　要想吸引人才、留住人才、充分發(fā)揮人才的潛能，為企業(yè)創(chuàng )造物質(zhì)財富與精神財富，企業(yè)管理者應當摒棄與修正在企業(yè)文化管理中的認識誤區。不要單純使用短期經(jīng)濟刺激手段，要采納與使用創(chuàng )新型意見(jiàn)，滿(mǎn)足整個(gè)企業(yè)內部員工不同時(shí)期的不同需求，時(shí)刻關(guān)注員工的需求，建立一套科學(xué)有效的、能調動(dòng)企業(yè)全體員工積極性和創(chuàng )造性的激勵約束機制。而這一激勵約束機制的建立是難以離開(kāi)各自的企業(yè)文化這塊沃土的。

　　其次企業(yè)選、用、留人方面要新的理念即公平競爭。這是市場(chǎng)經(jīng)濟的必然產(chǎn)物。中小民營(yíng)企業(yè)應該迅速改變傳統的論資排輩的用人方法，拓寬人才選擇面，宣傳企業(yè)自身文化，增加對外部人員的吸引力。中小民營(yíng)企業(yè)應保持靈活的用人機制，堅持知人善任，人盡其才，才盡其用，尤其要注重實(shí)施激勵性措施，靠文化、感情調動(dòng)人才的工作積極性，靠環(huán)境、服務(wù)挖掘人才實(shí)現人身價(jià)值的創(chuàng )造性潛能。這樣不僅可以吸引并合理利用企業(yè)外部市場(chǎng)的企業(yè)文化，還有利于內部人才結構的優(yōu)化，并讓員工對企業(yè)有歸屬感，長(cháng)久的為企業(yè)效力，保證企業(yè)人力方面的穩定性。

　　第三，建立與企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)的績(jì)效考評體系，完善人才激勵、分配機制;