在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境下，首席執行官在咨詢(xún)，協(xié)商以及作出決策方面對那些久經(jīng)考驗且高效的領(lǐng)導團隊變得越來(lái)越依賴(lài)。然而，計劃并指派一個(gè)久經(jīng)考驗高效率的領(lǐng)導團隊并對其進(jìn)行培訓卻充滿(mǎn)了意想不到的陷阱。恰當的執行這一任務(wù)要求首席執行官必須表現出和處理組織外部事務(wù)同樣的緊迫感，精準度以及勇氣。
面對高管時(shí)，一個(gè)組織需要認真考慮如下方面：哪些人應當在這個(gè)團隊里，如何管理，激勵及輔導一個(gè)高級團隊，如何提供引導和良好的環(huán)境，最重要的也許是，一個(gè)首席執行官何時(shí)確實(shí)需要一個(gè)高級領(lǐng)導團隊，以及為什么需要。
根據一項覆蓋一系列商業(yè)部門(mén)跨越11個(gè)國家的120個(gè)高級團隊的研究而著(zhù)的新書(shū)——《高級管理團隊：他們因何而輝煌》幫助首席執行官組建并引導能夠切實(shí)實(shí)現公司目標的團隊并使之可持續。
優(yōu)秀的管理團隊必備的六個(gè)條件
研究發(fā)現，一個(gè)高效的團隊需要具備六個(gè)條件。這些條件又可以分為三個(gè)必要條件和三個(gè)允許條件。
三個(gè)必要條件是一個(gè)高效團隊的基石。這三方面相互作用，改變了其中一個(gè)，另外兩個(gè)也要做出相應的改變。
支持條件能夠加速進(jìn)程，提高效率從而幫助團隊取得優(yōu)異的成果。在必要條件滿(mǎn)足之前，不應當著(zhù)手處理允許條件。
三個(gè)必要條件
有界限的，穩定的以及相互依存的名副其實(shí)的團隊名副其實(shí)的團隊有著(zhù)明確的界限：每個(gè)人都清楚的知道團隊成員都有哪些人;他們在組員關(guān)系上相對穩定，每個(gè)成員都有時(shí)間磨練自己的能力從而更好的融入團隊。他們又是相互依賴(lài)的—依賴(lài)于共同工作的其他成員的技能和經(jīng)驗。為了達到一個(gè)團隊目標，他們共同承擔責任。
目標驅動(dòng)型的、充滿(mǎn)挑戰的、明晰的令人信服的引導:研究表明，最富有效率的高層領(lǐng)導團隊往往有一個(gè)對他們團隊充滿(mǎn)挑戰性的目標。團隊成員要使出渾身解數，于是任務(wù)對他們而言不再是遙不可以的。當他們的工作尤其重要時(shí)，例如當結果對組織和人力本身會(huì )有重大影響該時(shí)，團隊最為有效率。一個(gè)令人信服的引導的第三部分是明晰度。團隊成員必須能夠從一開(kāi)始就明白他們的努力會(huì )帶來(lái)什么回報。
合適的人選——概念型的正直的思想家:首席執行官將他(她)所有的直接報告都交付給一個(gè)高級領(lǐng)導團隊，著(zhù)看起來(lái)似乎是在正常不過(guò)了。然而不幸的是，事情遠沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。絕不應因為某個(gè)人的頭銜而委以重任，在大多數情況下，從組織各領(lǐng)域里挑選代表人也是不必要的。
然而，指派一個(gè)正直誠懇的遵循團隊決定、避免政治操縱并且在壓力下不會(huì )推卸共同責任的個(gè)人是至關(guān)重要的。決定誰(shuí)應該在這個(gè)高管團隊里對所有人來(lái)說(shuō)都可能是最為挑戰性的團隊領(lǐng)導人員問(wèn)題。舉個(gè)例子，幾乎所有高層團隊在最初都設有首席財務(wù)官。但是如果他們有損于團隊活力，并且不能共同做出決定時(shí)，一些高效的首席執行官也會(huì )選擇從團隊中裁掉首席財務(wù)官。三個(gè)允許條件
合理的構架：一個(gè)小規模的團隊應當具備有意義的任務(wù)以及明確的執行標準一個(gè)高層領(lǐng)導團隊的成員雖然沒(méi)有最佳數量，然而經(jīng)驗法則卻告訴我們：越小越好—要少于十人。
一個(gè)合理的構架意味著(zhù)要有一系列的執行標準，關(guān)于哪些行為是允許的哪些則是不被允許的，以及在會(huì )上以及會(huì )后哪些行為是可以發(fā)生哪些行為是不能發(fā)生的一些準則。它同時(shí)也意味著(zhù)團隊成員在執行和組織戰略直接相關(guān)的重要任務(wù)。這些任務(wù)絕不僅僅是一個(gè)陳列了那些可以盡快得到解隨即就不予以考慮的責任的單子。相反，它們應當在團隊目標以及企業(yè)領(lǐng)導者的意義這樣的大背景下得以確定。
充滿(mǎn)支持的環(huán)境：有效地參與需要相應的技能在一個(gè)充滿(mǎn)支持的環(huán)境里工作的團隊具備需要的一切信息，例如，與任務(wù)相關(guān)的所以培訓以及為達到目標所必需的所有材料。
專(zhuān)家培訓：不僅僅針對個(gè)人成員奇怪的是，在成員接受個(gè)人輔導以發(fā)展他們的個(gè)人能力時(shí)，團隊績(jì)效并沒(méi)有顯著(zhù)提升。最富有效率的團隊總是作為一個(gè)獨立實(shí)體接受實(shí)時(shí)培訓。
必要條件是團隊績(jì)效的前提條件，而三個(gè)允許條件則有助于團隊取得優(yōu)異的績(jì)效，并加快團隊進(jìn)程。
案例分析
英國特許管理會(huì )計師公會(huì )(CIMA)意識到高層團隊目標缺乏明晰度，以及低效的團隊進(jìn)程正在阻礙他們實(shí)現戰略構想。Hay(合益)集團在兩年內為這個(gè)團隊進(jìn)行了為期四天不間斷的團隊成員培訓。這個(gè)團隊隨即按照一套潛在的價(jià)值觀(guān)對自己進(jìn)行了評估，并達成了一個(gè)明確的關(guān)于如何進(jìn)行團隊合作而不是獨自工作的愿景。工作進(jìn)程開(kāi)始和集體需求相符合，工作重點(diǎn)也因達成了一致而變得明朗化。
結果，英國特許管理會(huì )計師公會(huì )(CIMA)取得了巨大的進(jìn)步。診斷調研表明，團隊本身自我感知有了顯著(zhù)地提高，并且團隊在各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的績(jì)效都在平均水平之上，包括目標的延伸和明確，團隊恰當的效力以及開(kāi)誠布公的交流。目前這個(gè)項目仍在繼續推動(dòng)組織前進(jìn)。
高層團隊的四種類(lèi)型
研究確定了高層團隊的四種主要類(lèi)型
信息型的領(lǐng)導團隊聚合在一起交流重要信息。這類(lèi)團隊會(huì )與首席執行官會(huì )面來(lái)聽(tīng)取組織的方向和戰略。這類(lèi)團隊是四種團隊類(lèi)型中最基本的，它的的主要目的是使個(gè)體知情并保持不同個(gè)體的觀(guān)點(diǎn)的均衡。
咨詢(xún)型領(lǐng)導團隊通常是高層領(lǐng)導人組成的小團體，這些領(lǐng)導人定期會(huì )面，在涉及到公司層面的決定上為首席執行官出謀劃策咨詢(xún)型團隊成員本身不做出任何決定，他們僅僅提供信息和見(jiàn)解，就議題進(jìn)行辯論，扮演者董事會(huì )的角色，來(lái)輔助首席執行官做出決策。他們的日程通常早于董事會(huì )議或分析人士會(huì )面，目的是使首席執行官有所準備。
協(xié)作型領(lǐng)導團隊成員會(huì )面是為了在他們執行戰略方案時(shí)協(xié)調行動(dòng)。協(xié)作型領(lǐng)導團隊的目標是將方案貫穿到組織的各個(gè)層面。團隊成員相互協(xié)助，擁有共同的責任。
決策性領(lǐng)導團隊成員會(huì )面是為了做公司層面上的決定。這些團隊是一個(gè)組織內最為復雜多變和充滿(mǎn)活力的團隊，通常需要有令人信服的指導，合理的構架，組織的支持以及相應的輔導。
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