引導語(yǔ)：人力資源管理員需要經(jīng)過(guò)哪些角色的銳變，才能成為優(yōu)秀的HR呢？歡迎大家閱讀下面這篇文章，幫助大家解答。
過(guò)去HR是企業(yè)選、育、用、留人才的主要組織者和參與者�，F在，則更加強調HR如何直接服務(wù)于企業(yè)戰略變革與績(jì)效達成。
當下，HR的角色與功能在發(fā)生巨大的轉型與改變。過(guò)去HR是企業(yè)選、育、用、留人才的主要組織者和參與者�，F在，則更加強調HR如何直接服務(wù)于企業(yè)戰略變革與績(jì)效達成。HR部門(mén)需要從向內到向外，“由外而內”參與創(chuàng )造市場(chǎng)與客戶(hù)價(jià)值。這樣，HR必然由軟變硬，從企業(yè)的邊緣部門(mén)走向中心部門(mén)。甚至HR擔當CEO成為熱議話(huà)題。
究竟為什么HR會(huì )發(fā)生這一次轉型呢?
戰略組織變革動(dòng)蕩，HR喪失了固定靶
過(guò)去，在相對穩定的環(huán)境下，企業(yè)的戰略組織也相對穩定，于是基于崗位能力模型的人才選聘、培養、使用、激勵成為HR主要任務(wù)。HR只要瞄準射擊，就能完成任務(wù)。然而，現在固定靶換成了移動(dòng)靶。VUCA環(huán)境下，變革已經(jīng)成為企業(yè)常態(tài)。企業(yè)戰略組織必然發(fā)生持續動(dòng)蕩。尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，螞蟻金服內部部門(mén)的撤換、調整與新建是三天兩頭的事情，點(diǎn)融網(wǎng)從幾個(gè)人迅猛膨脹到2000人僅僅用了2年時(shí)間。傳統企業(yè)也不例外，海爾、萬(wàn)科近期都在做組織變革。
新形勢下，一方面，戰略對環(huán)境變化的不斷適應與調整，導致了企業(yè)組織與崗位喪失了穩定性，HR喪失了瞄準目標;另一方面，企業(yè)需要變革的牽頭與推進(jìn)部門(mén)，而原有組織體制下業(yè)務(wù)部門(mén)各自被KPI所制約，于是推進(jìn)企業(yè)變革、幫助業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng )新模式達成績(jì)效的任務(wù)就光榮的落到了HR的肩上。
對于HR來(lái)說(shuō)，這是個(gè)由軟變硬、提升組織內地位的機遇，硬幣的另一面則是陷阱與挑戰。HR過(guò)去是人力資源專(zhuān)業(yè)性的部門(mén)，缺乏對業(yè)務(wù)的了解，如何能夠“幫助業(yè)務(wù)績(jì)效達成，創(chuàng )造市場(chǎng)價(jià)值呢”。
HR在幫助企業(yè)戰略變革與績(jì)效達成的過(guò)程中需要扮演哪些新的角色呢?
角色一：面向未知的探索者
企業(yè)變革的本質(zhì)其實(shí)是學(xué)習，變革的過(guò)程就是一個(gè)面向變化了的未知的探索過(guò)程。
從這個(gè)意義上說(shuō)，HR作為企業(yè)學(xué)習的主導部門(mén)，完全應當將這一實(shí)際的學(xué)習過(guò)程改造得更加高效。在企業(yè)面對動(dòng)蕩模糊的環(huán)境時(shí)，人力資源部門(mén)要協(xié)助組織探索未來(lái)的議題，探索企業(yè)需要應對的緊迫議題，從戰略角度探索企業(yè)發(fā)展的議題。
萬(wàn)科實(shí)施變革前，總裁郁亮要求萬(wàn)科管理學(xué)院組織各種各樣的務(wù)虛會(huì )，把四大區域的管理層組織起來(lái)，通過(guò)各種學(xué)習工具討論萬(wàn)科未來(lái)什么樣，未來(lái)萬(wàn)科可以做什么事情。具體做法是只開(kāi)題不給答案，用一整天的時(shí)間從早上8點(diǎn)鐘討論到晚上8點(diǎn)鐘，與會(huì )者暢所欲言，討論萬(wàn)科可以做什么，怎么做這件事情。這個(gè)面向未知的大討論覆蓋了10%的萬(wàn)科人。此外，萬(wàn)科管理學(xué)院還組織高管小米、海爾等跨界參訪(fǎng);開(kāi)展珠峰行動(dòng)，設立高管班深度探索。
角色二：組織變革的動(dòng)員者
組織變革是充滿(mǎn)風(fēng)險與沖突的過(guò)程，需要組織內全員的支持與參與，而不能僅僅停留在個(gè)別領(lǐng)導的頭腦中。組織動(dòng)員過(guò)去通常用自上而下宣貫與洗腦的方式。然而，這樣的方式效果不佳，反而容易引發(fā)員工的反感與防衛心理。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何激發(fā)員工的主動(dòng)性與參與感，以自下而上的方式實(shí)現組織動(dòng)員?
在原有組織受制于現有的管理制度與KPI的情況下，HR如何能建立臨時(shí)性虛擬組織推動(dòng)變革?
為動(dòng)員組織向互聯(lián)網(wǎng)轉型，中信銀行信用卡中心2013年推出了“火星人”計劃，將組織最基層員工的創(chuàng )造性激發(fā)出來(lái)，既深入宣傳了組織的創(chuàng )新變革文化，又使得員工共同承擔起組織創(chuàng )新探索的職責�；鹦侨擞媱澩ㄟ^(guò)一系列的PK賽，生存挑戰賽，連續三輪的挑戰，選出150個(gè)火星人。這個(gè)項目在所有做的宣傳過(guò)程中，組織上下7千多個(gè)員工全部都知道了卡中心要上火星了，而且都知道上火星意味著(zhù)要擁抱互聯(lián)網(wǎng)。員工是以?shī)蕵?lè )的方式，無(wú)形當中被洗腦，洗得比較隱性。除此之外，人力資源部門(mén)還支持火星人搞同城會(huì )，做37城快閃，創(chuàng )造了一個(gè)虛擬的貨幣，用于獎勵員工的創(chuàng )新。
角色三：智慧共創(chuàng )的設計者
在傳統科層制組織內部，企業(yè)的知識與智慧是分割沉淀在不同的部門(mén)與層級的。知識管理體系也只是將這些知識靜態(tài)分類(lèi)儲存與方便檢索。
將散落在組織各個(gè)角落的知識與信息激活，實(shí)現智慧共創(chuàng )，是HR幫助企業(yè)變革與績(jì)效達成的重要方法論。
華潤大學(xué)一直在運行的旗艦項目叫做華潤之道，面向中高層經(jīng)理人士。除了職能部室管理之道的課程，各個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)、業(yè)務(wù)發(fā)展課程以外，一個(gè)很重要的元素就是行動(dòng)學(xué)習。到第6期為止，已經(jīng)沉淀出82個(gè)行動(dòng)學(xué)習的課題，18個(gè)創(chuàng )新的課題。其中，在第6期，學(xué)員做了一個(gè)叫做污泥發(fā)電的課題�，F在這個(gè)項目正式投入運營(yíng)，而且是政府投資建設，除了給華潤帶來(lái)一些實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)上貢獻以外，也有很大的社會(huì )效應。為應對萬(wàn)家的超市現金流出現的壓力，學(xué)員創(chuàng )造性的發(fā)明一種金融卡片，解決了這種矛盾。這些行動(dòng)學(xué)習課題與企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)踐結合緊密，巧妙的利用組織的知識沉淀，實(shí)現了智慧共創(chuàng )。
角色四：組織內部協(xié)同者
在一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)內部，如何實(shí)現不同戰略業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應，是組織最高領(lǐng)導者最關(guān)心的問(wèn)題。然而，盡管理想豐滿(mǎn)，現實(shí)卻很骨感。各業(yè)務(wù)單元往往屁股指揮腦袋，它們各自為戰，很難真正形成企業(yè)立場(chǎng)上的利益共同體。
這就需要牽頭部門(mén)扮演組織內部協(xié)同者的角色，幫助協(xié)同效應的產(chǎn)生。
平安集團是一家綜合金融集團。根據平安2014年經(jīng)營(yíng)數據，所有業(yè)務(wù)中間28%的新增業(yè)務(wù)來(lái)自于內部的遷移，這種遷移是怎么來(lái)的呢?平安大學(xué)在中間扮演的角色就是打通所有的金融牌照，讓它像一家子公司去運作。在課程設計上，他們不允許任何一個(gè)子公司包辦課程，必須是各家公司的高管混合在一起。在分組以及設計作業(yè)題的時(shí)候，會(huì )去研究每個(gè)學(xué)員的背景，分析他們之間有沒(méi)有合作的可能性，他們區域有沒(méi)有對接的可能性，將適合的學(xué)員分在一個(gè)組，通過(guò)這種方法為學(xué)員搭建人脈。課堂上的同學(xué)在日后很多都是交叉銷(xiāo)售的戰友，產(chǎn)品的難題，客戶(hù)的難題都可以去協(xié)同解決。平安內部協(xié)同最成功的例子就是轉化壽險客戶(hù)到證券部門(mén)。HR部門(mén)找10個(gè)壽險省公司的一把手，課堂上給他們注入一些新的做戰略規劃的方法，布置的戰略規劃的作業(yè)題就是如何把壽險的客戶(hù)變成證券的客戶(hù)。在這個(gè)過(guò)程讓證券的CEO來(lái)講證券業(yè)務(wù)，讓證券公司的團隊做HR的作業(yè)輔導人，24小時(shí)支持學(xué)員做作業(yè)。課程結束后，學(xué)員答辯的時(shí)候，老板們聽(tīng)到的是業(yè)務(wù)協(xié)同最新方案。證券公司也已經(jīng)拿到了學(xué)員的想法，知道壽險公司怎么才愿意把客戶(hù)轉換出來(lái)，什么樣的產(chǎn)品、什么樣的利益可以去實(shí)施，很快就變成了平安的交叉銷(xiāo)售方案。兩年之后，證券公司的業(yè)務(wù)，50%以上都是來(lái)自于平安壽險。
角色五：業(yè)務(wù)部門(mén)的教練與咨詢(xún)顧問(wèn)
在HR幫助業(yè)務(wù)的趨勢下，許多HR認為就應當替代業(yè)務(wù)部門(mén)，做業(yè)務(wù)變革的主導者，其實(shí)這是很危險的不切實(shí)際的想法。HR要熟悉業(yè)務(wù)，但在業(yè)務(wù)的精通上不可能超過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)。而且，主導者角色會(huì )極大的威脅業(yè)務(wù)部門(mén)的地位，觸犯它們利益的后果顯然很?chē)乐亍?/p>
那么HR與業(yè)務(wù)部門(mén)之間究竟是什么關(guān)系?HR要扮演什么角色?HR在不精通業(yè)務(wù)的情況下如何創(chuàng )造市場(chǎng)價(jià)值?
答案是扮演業(yè)務(wù)部門(mén)的教練與顧問(wèn)的角色。這個(gè)教練與顧問(wèn)主要集中在變革與學(xué)習的共創(chuàng )領(lǐng)域，做到幫忙不添亂。招商銀行大學(xué)在基本的運營(yíng)能力之上，重點(diǎn)建設自身的研發(fā)能力、授課能力以及顧問(wèn)能力，要求所有人都能成為專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)和各個(gè)分支機構的學(xué)習發(fā)展提供解決方案的顧問(wèn)，利用學(xué)習方案的設計幫助業(yè)務(wù)目標達成�，F在30多個(gè)人的顧問(wèn)團隊每年在全國領(lǐng)導力項目的培訓大約做60個(gè)�，F在的情況是，每個(gè)分行的行長(cháng)績(jì)效考核上不去，首先想到招銀大學(xué)，要招銀大學(xué)幫助提供解決方案。所有與能力有關(guān)，與績(jì)效有關(guān)的都要招銀大學(xué)的參與。
角色六：變革文化的塑造者
變革時(shí)期，企業(yè)的一項關(guān)鍵是文化價(jià)值觀(guān)的傳承與發(fā)展，掌握變與不變的平衡。沒(méi)有穩定就沒(méi)有傳承，沒(méi)有破壞就沒(méi)有發(fā)展。因此，需要塑造全新的組織文化，通過(guò)管理方法論的創(chuàng )新來(lái)植入組織內的每一個(gè)細胞。唯如此才能在員工心中種下變革的種子，使之產(chǎn)生強烈的使命感，能夠與企業(yè)成長(cháng)同呼吸、共命運。
GE最新的文化中強調了“為客戶(hù)，定成敗; 求精益，拼速度”的新理念。GE克勞頓村為貫徹這一新的文化價(jià)值觀(guān)。在過(guò)去workoutbisic以及CAP等變革工具的基礎上，借鑒了《精益創(chuàng )業(yè)》一書(shū)中的思想方法論，發(fā)展了一個(gè)新的工具叫做fast works(快速工作)，或者是叫做敏捷工作法。充分反映了GE最新的文化價(jià)值觀(guān)。在工業(yè)時(shí)代大家追求的是減少誤差，精準，或者叫做營(yíng)運卓越，但是在今天的主題則是速度，速度和競爭力才是企業(yè)所要追求的。這個(gè)工具迅速滲入組織的每一個(gè)細胞，幫助企業(yè)的新一輪變革文化的塑造。
總結
HR的六個(gè)新角色的本質(zhì)是為了幫助企業(yè)適應環(huán)境不斷變革，與企業(yè)變革的過(guò)程直接相關(guān)。
當企業(yè)謀劃變革方向、規劃變革路徑的階段，HR應當扮演面向未知的探索者的角色，幫助企業(yè)探索變革路徑。
當企業(yè)開(kāi)始實(shí)施變革，HR應當扮演組織變革的動(dòng)員者的角色，使得組織上下形成共識，創(chuàng )造變革整體氛圍。
當組織受傳統績(jì)效體系束縛之時(shí)，HR可以建立虛擬的變革組織，扮演組織協(xié)同者的角色，將各部門(mén)協(xié)同起來(lái)推進(jìn)變革落地。
當變革過(guò)程中遭遇難以突破的難點(diǎn)問(wèn)題時(shí)，HR應當扮演智慧共創(chuàng )的設計者的角色，實(shí)現組織內的群策群力與創(chuàng )新突破。
當業(yè)務(wù)部門(mén)遭遇傳統方法難以解決的難題時(shí)，HR應當扮演教練與顧問(wèn)的角色，以學(xué)習的專(zhuān)業(yè)工具方法幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題。
當變革開(kāi)始發(fā)生，需要HR扮演變革文化的塑造者的角色，創(chuàng )新變革的專(zhuān)業(yè)工具與方法論，使得新的文化價(jià)值觀(guān)深入人心。