往往在有的企業(yè)，經(jīng)常老板往往是事必躬親、全責全能，這對企業(yè)遠久發(fā)展是沒(méi)有任何好處的的。然而，等到一定時(shí)候企業(yè)員工就要變成上“半身不遂”的狀態(tài)了，但如何才能挽救激活這樣的團隊呢?這就需要，老板就要逐步退出一些事務(wù)性工作，分權授權給其他賢能之士，建立團隊管理和現代公司制度。否則，老板如果太能了，獨任己而眼中無(wú)賢，當然就沒(méi)有可用之人了。
“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，領(lǐng)導者該如何做好授權呢?這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時(shí)，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會(huì )出現管理上的混亂。也就是說(shuō)，被授權的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng )造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責，也有義務(wù)在看到其他團隊或個(gè)人存在問(wèn)題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對方改進(jìn)工作。
有效授權是現代企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)風(fēng)云，應對實(shí)力強勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運籌帷幄?能否最大限度地調動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢?我在咨詢(xún)和培訓過(guò)程中，見(jiàn)到大多數卓越的領(lǐng)導者至少都有一個(gè)共同的特征：相當程度的授權，讓下屬無(wú)限的潛能得以發(fā)揮。授權讓下屬去做，你會(huì )發(fā)現下屬遠比你想像的還要盡心、賣(mài)力和能干!
要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個(gè)人，包括一線(xiàn)工人和最高管理層的知識、思想、主觀(guān)能動(dòng)性以及創(chuàng )造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個(gè)都轉變成企業(yè)的領(lǐng)導者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng )造價(jià)值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點(diǎn)呢?答案就是創(chuàng )造一個(gè)充分授權的環(huán)境?答案就是創(chuàng )造一個(gè)充分授權的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績(jì)而共同努力。
有個(gè)電視劇的插曲中有這么一句，該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州。在經(jīng)理人授權方面，我則強調：授權管理：該放手時(shí)就放手!經(jīng)理人要懂得該放手時(shí)就放手，沉迷于權力的人只會(huì )扼殺自己取得更大業(yè)績(jì)的潛力和可能性。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導的重點(diǎn)是激勵與授權。減少控制，增加激勵與授權，即“少管理多領(lǐng)導”，這符合新世紀簡(jiǎn)約管理的大道與趨勢。
通過(guò)有效授權與激勵，優(yōu)秀的領(lǐng)導者得以用簡(jiǎn)約的、低成本的方法讓員工自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng )造性地工作。授權就是復制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導者能力高低的標志。著(zhù)名領(lǐng)導力訓練專(zhuān)家譚小芳老師獨創(chuàng )性提出了“授權7步驟”步步都是實(shí)戰招數，她還運用這授權7步驟的心得體會(huì )以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權技巧。譚小芳老師認為，授權一般包括三個(gè)要素：
第一個(gè)要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項工作。
第二個(gè)要素是權力，即賦予部屬完成某項工作相應的權力。
第三個(gè)要素是責任，即部屬所要承擔的工作責任。
譚老師認為，授權三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個(gè)要素，才能為一次成功的授權打好基礎。我們先看一個(gè)案例——1995年2月27日，世界上有著(zhù)233年歷史的巴林銀行垮了。
擁有四萬(wàn)員工、下屬四個(gè)集團，全球幾乎所有的地區都有分支機構的巴林銀行怎么會(huì )垮呢?因為一個(gè)人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進(jìn)入巴林銀行的，主要做期貨買(mǎi)賣(mài)。之前李森的工作非常出色，業(yè)績(jì)也很突出，據說(shuō)他一個(gè)人掙的錢(qián)一度達到整個(gè)銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視，董事會(huì )決定采取一個(gè)政策，讓李森擁有先斬后奏的權利�？砂土帚y行沒(méi)有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。
從1994年底開(kāi)始，李森認為日本股市將上揚，未經(jīng)批準就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區交易市場(chǎng)上的差價(jià)獲利。這一舉動(dòng)如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權利，沒(méi)有人對此表示異議。后來(lái)，在已購進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場(chǎng)上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。這等于把整個(gè)巴林銀行都壓在了日經(jīng)指數會(huì )升值上。
但不幸的是，日經(jīng)指數并未按照李森的預測走。在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬(wàn)美元。李森又試圖通過(guò)大量買(mǎi)進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數上升，但都失敗了。隨著(zhù)日經(jīng)指數的進(jìn)一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著(zhù)十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒(méi)能救活這家擁有233年歷史的銀行。
在二十世紀最后十年期間，授權成為管理方面最常用的詞語(yǔ)之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權并非意味著(zhù)使其他人權力更大。相反，授權使我們所在的機構更加高效。授權的目的指導領(lǐng)導者創(chuàng )造一種更能提高執行能力，使人們之間更能進(jìn)行正確評價(jià)的環(huán)境。
譚老師的《領(lǐng)導授權培訓》，可以指導領(lǐng)導者該如何授權一詞的特定含義引入工作之中;指導領(lǐng)導者建立一種新機制以使每個(gè)人、包括經(jīng)理在內獲取權力;指導領(lǐng)導者成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導者;指導領(lǐng)導者在工作中求得發(fā)展，變得更加有學(xué)問(wèn)，從而更加容易相互理解，最終獲得更充分的權力。杰克韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好。”乍聽(tīng)此言，覺(jué)得有些不可思議，可是深入細想，豁然開(kāi)朗：管得少并非說(shuō)明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會(huì )產(chǎn)生1000%的效果。我們先來(lái)看看美的的案例吧——
在中國家電業(yè)內，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機，也沒(méi)有手機。“很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開(kāi)，晚上從來(lái)不干活。”何享健笑說(shuō)。在業(yè)界，他對高爾夫的鐘愛(ài)很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場(chǎng)上度過(guò)。而同在順德，同為家族企業(yè)的格蘭仕，兩位創(chuàng )始人老板據說(shuō)現在每天工作還超過(guò)10個(gè)小時(shí)。
一位非常熟悉美的內部運作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導領(lǐng)導者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權的同時(shí)，也接受著(zhù)嚴峻的業(yè)績(jì)考驗。長(cháng)久以來(lái)，何享健十分認可一些跨國企業(yè)的做法，經(jīng)營(yíng)單位兩個(gè)季度未完成指標尚可原諒，第三個(gè)季度還沒(méi)完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個(gè)人證明自己的時(shí)間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個(gè)月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習慣于接受這樣一種文化，業(yè)績(jì)指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經(jīng)理人下到一個(gè)普通的銷(xiāo)售員所獲得的獎金激勵也是行業(yè)內最為可觀(guān)的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來(lái)形容。
讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對企業(yè)未來(lái)3至5年的危機感顯而易見(jiàn)，他們中一些人的憂(yōu)慮感甚至更強于企業(yè)真正的老板。“辦企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰(shuí)干，怎樣為別人創(chuàng )造一個(gè)環(huán)境，你要做的是掌控住這個(gè)體系。”何享健笑言。
掌控體系，說(shuō)的多好——但譚老師在培訓和咨詢(xún)的過(guò)程中，見(jiàn)到一些部門(mén)經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權，它的特點(diǎn)是領(lǐng)導者堅持一人獨挑大梁，對下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結果，特別注重過(guò)程管理。這種授權方式給下屬巨大的心理壓力，同時(shí)也培養了下屬的依賴(lài)性。放不開(kāi)手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負任何責任。