引導語(yǔ)：為什么HR的工作內容豐富，事務(wù)繁多，工作起來(lái)有聲有色，還會(huì )存在90%浪費呢？下面為大家找到答案了，歡迎大家閱讀！
專(zhuān)業(yè)化管理的副作用
人力資源管理實(shí)踐的一大現實(shí)，就是在建立了“專(zhuān)業(yè)”的人力資源管理體系之后，企業(yè)發(fā)現其發(fā)揮的實(shí)際效果與預期差距很大，甚至產(chǎn)生了一些“副作用”：
1. 企業(yè)建立了科學(xué)的考核體系，卻發(fā)現“各掃門(mén)前雪”、“以鄰為壑”不減反增。
2. 崗位評估、寬帶設計……企業(yè)重新設計科學(xué)的薪酬體系，公司的相應支出上升，員工的滿(mǎn)意度反而下降了。
3. 在“專(zhuān)業(yè)管理”階段，人力資源管理工作看起來(lái)有聲有色，但對企業(yè)實(shí)際的貢獻寥寥。以培訓為例，調查顯示僅有10%左右的培訓被轉化到工作當中，而且這一比例數十年來(lái)一直非常穩定。其他人力資源模塊也是難兄難弟。
案例一：豐田汽車(chē)如何實(shí)現超過(guò)8倍的效能提升
二戰結束初期，美國汽車(chē)工業(yè)的人均效能是日本的8倍。沒(méi)過(guò)多久，豐田汽車(chē)的效率就超過(guò)了美國。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng )始人大野耐一觀(guān)察發(fā)現，生產(chǎn)過(guò)程中90%的活動(dòng)是浪費的，僅僅有10%左右的活動(dòng)真正創(chuàng )造價(jià)值。
因此，要提升效率，關(guān)鍵在于消除生產(chǎn)過(guò)程中存在的大量浪費。換句話(huà)說(shuō)，如果減少10%的浪費，效能就可以翻倍。減少20%的浪費，效能就可以增加200%。
通過(guò)持續改善，豐田做到了。
Solution
HR工作也存在大量的浪費。好消息是，存在三個(gè)可以顯著(zhù)減少浪費的HR效能倍增的杠桿點(diǎn)。早在1954年，德魯克在其經(jīng)典之作《管理的實(shí)踐》中就已經(jīng)提出了明確的告誡，并給出了相應的對策建議。只要稍稍消除一些浪費，HR的效能就能倍增。
1)有所不為
很多企業(yè)的人事管理之所以毫無(wú)建樹(shù)，主要原因之一，就是HR認為管理員工和工作是專(zhuān)家的事，而不是管理者的職責。
1990年代，蓋洛普通過(guò)嚴謹的研究發(fā)現，影響員工敬業(yè)與否的首要因素，不是薪酬，不是發(fā)展空間，而是其直接主管。這一結論讓很多企業(yè)大跌眼鏡。
蓋洛普的另一個(gè)建議被忽略了。研究者發(fā)現，企業(yè)試圖讓HR用專(zhuān)業(yè)工具取代管理者的做法非常普遍。雖然這種想法用心良苦，但效果卻適得其反。
“免除經(jīng)理們管理下屬的職能，最終會(huì )使公司失去生氣。健康的公司會(huì )在每個(gè)經(jīng)理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經(jīng)理在選拔員工上沒(méi)有發(fā)言權，如果他不對員工當前的成功和未來(lái)的成長(cháng)投資，那么，這種紐帶就會(huì )枯萎。”
因而，蓋洛普提出了中肯的建議：HR的工作要點(diǎn)是教會(huì )經(jīng)理們使用專(zhuān)業(yè)工具，而不是用這些工具來(lái)取代經(jīng)理。差之毫厘，謬以千里。
很多企業(yè)走向專(zhuān)業(yè)化管理的過(guò)程中，HR總是不自覺(jué)地越俎代庖，犯下上述錯誤。他們以直線(xiàn)經(jīng)理“不專(zhuān)業(yè)”為名，將管理員工的責任攬到自己手中。
這是一種危害極大的浪費。對HR而言，最要緊的一點(diǎn)就是正確定位、有所不為。
在某個(gè)論壇上聽(tīng)到我的建議之后，一位HR總監表示愿意試試，當時(shí)他正在為部門(mén)經(jīng)理對績(jì)效考核的抱怨焦頭爛額。僅僅半年之后我們再次遇到，他表示煩惱盡消�；氐焦竞�，他將HR部門(mén)的注意力聚焦到部門(mén)經(jīng)理的績(jì)效評估和開(kāi)發(fā)上來(lái)，原本復雜的部門(mén)內強制排序等統統取消，代之以通過(guò)員工敬業(yè)度調研監控部門(mén)經(jīng)理的團隊管理水平。調整之后，皆大歡喜。
2)由內而外
“‘我們的事業(yè)是什么’并非由生產(chǎn)者決定，而是由消費者來(lái)決定;不是靠公司名稱(chēng)、地位或規章來(lái)定義，而是由顧客購買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)獲得滿(mǎn)足的需求來(lái)定義。因此，要回答這個(gè)問(wèn)題，我們只能從外向內看，從顧客和市場(chǎng)的角度，來(lái)觀(guān)察我們所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)。”
后來(lái)，管理大師、XY理論提出者麥格雷戈做出了更精辟的闡述。他認為職能部門(mén)與管理者之間就是專(zhuān)家與客戶(hù)的關(guān)系，而為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)協(xié)助是個(gè)“微妙而復雜”的過(guò)程。
“最重要的一點(diǎn)(或許也是最難以理解的一點(diǎn))在于：‘協(xié)助’應當由‘受助者’決定。比如，我們認為某項措施為‘有利于對方’，或是‘有利于整個(gè)組織的利益’，然而除非受助者本人也這樣認為，否則該措施只能對他產(chǎn)生負面影響，而不可能發(fā)揮‘協(xié)助’的功效。”
案例二：從專(zhuān)業(yè)本身而非客戶(hù)需求出發(fā)，也是一種極大的浪費。這會(huì )讓HR的工作看起來(lái)更像是自?shī)首詷?lè )
某大型制造集團順應潮流，將培訓部門(mén)升級為企業(yè)大學(xué)。新招募的企業(yè)大學(xué)校長(cháng)之前所在的企業(yè)，以班組管理聞名業(yè)內，在班組長(cháng)能力訓練方面具備豐富的經(jīng)驗。稍加比對，企業(yè)大學(xué)校長(cháng)發(fā)現兩家企業(yè)在班組管理方面差距巨大，一線(xiàn)班組長(cháng)的能力提升是當務(wù)之急。
為了更好地推進(jìn)這項工作，他聘請了一位外部顧問(wèn)。在查閱大量的資料、借鑒優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗基礎上，雙方設計了一套非�？茖W(xué)的系統培訓方案，融入了先進(jìn)的培訓理念和方法。不料，在與各廠(chǎng)長(cháng)進(jìn)行培訓方案溝通的時(shí)候，卻遭到意外的冷遇。一位廠(chǎng)長(cháng)更是提出了特別實(shí)在的問(wèn)題：
“你們這個(gè)方案看起來(lái)好像不錯。但是我跟你算一筆賬：我這個(gè)廠(chǎng)每生產(chǎn)一臺產(chǎn)品，公司給我二十五塊六毛八。每天我能生產(chǎn)兩千八百臺，也就是有七萬(wàn)多塊入帳。根據你們的方案，讓班組長(cháng)參加這個(gè)培訓肯定會(huì )耽誤我的生產(chǎn)。你們說(shuō)說(shuō)，我為什么要安排他們參加培訓?”
企業(yè)大學(xué)校長(cháng)和咨詢(xún)顧問(wèn)面面相覷。
如果企業(yè)大學(xué)校長(cháng)讀過(guò)德魯克和麥格雷戈的忠告，他就會(huì )知道，如果沒(méi)有得到“客戶(hù)”的認可，再專(zhuān)業(yè)的方案，價(jià)值都趨近于零。
3)關(guān)注產(chǎn)出
很多專(zhuān)業(yè)人士自以為很有成就，實(shí)際上他們不過(guò)在幫忙打雜或磨亮石頭罷了。
案例三：三個(gè)石匠的故事為很多人熟知，這個(gè)故事的出處是《管理的實(shí)踐》
有人在一個(gè)工地看到三個(gè)石匠，就分別問(wèn)他們在做什么。第一個(gè)石匠回答：“我在養家糊口。”第二個(gè)石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個(gè)石匠仰望天空，目光炯炯有神，說(shuō)道：“我在建造一座大教堂。”
毫無(wú)疑問(wèn)，第三個(gè)石匠是真正的管理者——他知道自己的目標是什么。第一個(gè)石匠知道他想從工作中得到什么，而且也在努力達到目標，但他不是個(gè)管理者。
“最麻煩的就是第二個(gè)石匠。”
讀到這句話(huà)，仿佛可以看到德魯克寫(xiě)到此處時(shí)，皺了皺眉，輕嘆一口氣。
麻煩之處在于，企業(yè)應該鼓勵員工設定高的專(zhuān)業(yè)標準，但這種做法也會(huì )帶來(lái)危險，員工容易把專(zhuān)業(yè)工作本身當成目的�，F實(shí)中也的確如此，大多數的管理者都和第二位石匠一樣，只關(guān)心自己的專(zhuān)業(yè)。因此德魯克以一種嘲諷的口氣說(shuō)道：“很多工匠或專(zhuān)業(yè)人士，常常自以為有成就，其實(shí)他們只不過(guò)在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。”
德魯克的建議是，專(zhuān)業(yè)人士應當更關(guān)注對“企業(yè)最終成功的貢獻”是什么，應該更關(guān)注產(chǎn)出和結果，而非專(zhuān)業(yè)活動(dòng)。
這類(lèi)浪費隨處可見(jiàn)。招攬關(guān)鍵人才，前期花了很大力氣，卻因為沒(méi)有做好融入階段的管理，導致人才最終流失;開(kāi)展培訓項目，培訓現場(chǎng)投大財力，卻因為沒(méi)有做好培訓后的轉化推動(dòng)，導致培訓沒(méi)有效果……
再以素質(zhì)模型為例，為何90%建立素質(zhì)模型的公司，都沒(méi)能把它很好地應用起來(lái)?其中最為重要的原因，就是HR沾沾自喜于素質(zhì)模型的“專(zhuān)業(yè)”成果，而忽略了落地應用才是最終目的。
由于在建模階段花費絕大部分精力，而在落地支持體系(結構化面試題庫、培訓發(fā)展資源體系、面向管理者的培訓等)投入的資源太少，結果素質(zhì)模型像花瓶一樣，唯一價(jià)值是證明HR很專(zhuān)業(yè)。
這是最常見(jiàn)的浪費，常常因為沒(méi)有走完那最后的一公里，讓HR工作勞而無(wú)功，貢獻趨近于零。
不妨靜下心來(lái)，以德魯克老先生的三點(diǎn)告誡，認真審視一下自己企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐。