引導語(yǔ)：企業(yè)人力資源管理者在裁員時(shí)會(huì )遇到哪些難題呢？下面這篇文章詳細說(shuō)明了幾點(diǎn)，大家可以借鑒與參考。
在經(jīng)濟不景氣與人才競爭激烈的的情況下，裁員成為人力資源管理者不得不認真思考的一個(gè)問(wèn)題。為了能更好地控制裁員的消極作用。
企業(yè)必須縝密思考以下幾個(gè)方面：
1、計劃
正如其它管理活動(dòng)一樣，裁員前企業(yè)也需要有一個(gè)充分的計劃。裁員計劃可以保證整個(gè)裁員活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行，計劃活動(dòng)主要包括以下4個(gè)方面：
2、確認企業(yè)戰略
一個(gè)企業(yè)的人力資源應當與企業(yè)戰略相配合。換句話(huà)說(shuō)，有什么樣的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略，就會(huì )對人員配備提出了相應的要求。企業(yè)的裁員往往發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到重大挫折、出現巨大變化時(shí)，企業(yè)過(guò)去的戰略已經(jīng)不符合未來(lái)經(jīng)營(yíng)的要求，必須進(jìn)行調整或改變。舉例來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)過(guò)去采取的是多元化的發(fā)展戰略，目前將業(yè)務(wù)重心集中于某一特定的市場(chǎng)而放棄其它領(lǐng)域，人員就不可避免地要進(jìn)行調整;如果企業(yè)考慮到以前過(guò)高的成本而決定實(shí)施降低成本戰略，這可能會(huì )直接導致企業(yè)投資方向、投資區域的改變，隨之而來(lái)也是人員的調整。
因此，企業(yè)領(lǐng)導者需要認真分析組織未來(lái)發(fā)展的可能性。在戰略不明的情況下，盲目裁員往往會(huì )適得其反。
3、評價(jià)員工的知識與技能
在充分考慮企業(yè)未來(lái)戰略的基礎上，企業(yè)還要認真評價(jià)所有員工的技能和他們所具備的知識。這樣做有兩個(gè)好處：一是摸清目前員工的狀態(tài)，而且比照未來(lái)的戰略需求，知道具備何種知識和技能的人員能夠滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)的需求;另一個(gè)作用是在認真、客觀(guān)地評價(jià)員工的知識和技能后，做出裁員的決定才更具說(shuō)服力，從而大量減少因裁員而導致的勞動(dòng)糾紛。
4、提前做好準備
從企業(yè)層面上看，這個(gè)準備至少應該包括三個(gè)方面：一是經(jīng)濟上的準備，對被裁減的人員，企業(yè)需要發(fā)放一定的撫慰金，來(lái)保證這些人員在一段時(shí)期內的正常生活;二是法律上的準備，隨著(zhù)法律意識的逐漸建立，越來(lái)越多的勞動(dòng)糾紛訴諸法律，因此，企業(yè)還要做好“打官司”的準備;三是思想上的準備，裁員的影響往往是十分深遠的，尤其是高層管理者要有充分的思想準備。
5、小處試點(diǎn)，積累經(jīng)驗
裁員方案出臺后，如果一下子就在整個(gè)組織內展開(kāi)，往往會(huì )出現不可收拾的局面。從心理學(xué)角度來(lái)講，當刺激第一次出現時(shí)，反應總是最強烈的。在沒(méi)有思想準備或準備不充分時(shí)，一些員工被通知下崗，他們會(huì )產(chǎn)生強烈的反抗心理，自然就會(huì )有罷工、破壞生產(chǎn)、散布謠言等行為。在他們的帶動(dòng)下，那些沒(méi)有被裁掉的員工，出于同情，也會(huì )“揭竿而起”。如果是這樣，企業(yè)就很難控制了。一般說(shuō)來(lái)，裁員需要在企業(yè)的幾個(gè)部門(mén)，或幾個(gè)分支機構進(jìn)行試點(diǎn)，逐漸在企業(yè)中營(yíng)造裁員的氣氛。這樣不但讓員工做好心理準備，企業(yè)也能從試點(diǎn)中積累經(jīng)驗。
6、集中于生產(chǎn)率的提高
裁員不是為了逃避過(guò)去的失敗，而是根據未來(lái)的發(fā)展戰略，進(jìn)行人員的戰略調整，這樣調整的核心是企業(yè)生產(chǎn)率的提高�；蛘哒f(shuō)，“減員”是行為，“增效”才是根本目的。
裁員不是一個(gè)時(shí)點(diǎn)行為，而是一個(gè)連續行為
一般來(lái)講，對于員工的技能和知識的評價(jià)，是一個(gè)連續不斷的過(guò)程。當企業(yè)認為一個(gè)員工不能夠滿(mǎn)足工作要求，而他個(gè)人因為技能水平和基本素質(zhì)又無(wú)法通過(guò)培訓來(lái)獲得提升時(shí)，裁員就會(huì )發(fā)生。所以說(shuō)，如果人力資源管理中的其它工作做得比較好，企業(yè)的裁員壓力就不會(huì )太大，因為企業(yè)隨時(shí)都在將那些不能提高生產(chǎn)率的員工裁掉。
7、集中于企業(yè)真正的累贅，重組結構
為了提高生產(chǎn)率，企業(yè)需要重新分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以減少低效率、冗余人員和無(wú)價(jià)值增加的活動(dòng)，因此，裁員往往會(huì )伴隨組織結構的重新安排。組織結構當然不是一成不變的，適時(shí)的調整結構應該成為組織的主動(dòng)行為，不能等到問(wèn)題出現后才被動(dòng)解決。需要注意的是，真正的冗余部門(mén)可以裁掉，但對其中的人員不能也簡(jiǎn)單地裁掉，而是要評價(jià)他們的知識和技能，再進(jìn)行組織內部的重新配置。
8、參與
在裁員過(guò)程中，員工的廣泛參與也是非常重要的，而且如果引導的好，員工的參與不但不會(huì )給企業(yè)帶來(lái)麻煩，反而會(huì )使裁員順利進(jìn)行。通過(guò)員工的大量參與，能夠使其認識到裁員的目的為了企業(yè)未來(lái)的生存和發(fā)展。這是企業(yè)發(fā)展的必然要求，而不單是企業(yè)高層領(lǐng)導的一己之見(jiàn)。另外，員工廣泛的參與也為發(fā)展管理層和員工之間的信任奠定了基礎。
在具體操作中，讓員工參與，成立包括跨層次、跨職能部門(mén)的小組。裁員中的專(zhuān)門(mén)小組，不僅可以使員工確實(shí)參與，而且能夠更全面地認識企業(yè)的處境和發(fā)生的問(wèn)題。有些企業(yè)為了更清楚地了解部門(mén)工作和員工服務(wù)，還請來(lái)與企業(yè)相關(guān)的供應商和客戶(hù)也一同參與，讓這些企業(yè)的外部單位，從其特殊角度提出自己的意見(jiàn)。
9、溝通
裁員過(guò)程中會(huì )出現大量的矛盾和糾紛，雖然企業(yè)在經(jīng)濟上、法律上、思想上做好了準備，但沒(méi)有一個(gè)企業(yè)希望事態(tài)擴大，這就需要在裁員中進(jìn)行大量的溝通，來(lái)消除產(chǎn)生的誤解和矛盾。溝通中，有以下兩方面需要特別注意：其一，做出清晰、直接、充滿(mǎn)感情色彩的裁員聲明。
首先，裁員聲明所表達的意思，必須能夠被員工正確的理解和認識。在聲明中含混其辭，反而讓員工覺(jué)得企業(yè)的態(tài)度不明朗。有些企業(yè)會(huì )采用一種隱晦、暗示的手法，卻極有可能由于理解偏差在員工中造成混亂;其次，裁員聲明的關(guān)鍵是充滿(mǎn)感情色彩，一個(gè)缺乏感情投入的裁員聲明會(huì )讓員工有一種被欺騙的感覺(jué)，而裁員聲明中對于未來(lái)和企業(yè)不利狀況的描述，無(wú)非是告訴員工企業(yè)裁員行為的不得已。
其二，保證領(lǐng)導與員工的溝通渠道是暢通的。
在裁員過(guò)程中，溝通的關(guān)鍵是保證渠道暢通。盡管裁員聲明入情入理，但身處其中的員工不可避免地會(huì )出現消極情緒。雖然員工本人需要承受壓力，但組織也需要給予一定的疏導。無(wú)視員工的消極情緒或者采取“躲起來(lái)”的做法，都只會(huì )強化員工的憤懣，甚至會(huì )激化矛盾。
關(guān)心被裁掉的人員
裁員之所以會(huì )引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)蕩，主要因為企業(yè)沒(méi)有給被裁減人員以足夠的關(guān)心，讓他們有一種被遺棄的感覺(jué)。
關(guān)心被裁減的人員可以從以下兩個(gè)方面考慮：
第一，預先通知。
在宣布裁員決策之前，預先通知那些將要被裁減的人員，讓他們有心理準備。預先通知最好由人力資源部門(mén)單獨同員工交談，解釋說(shuō)明原因，并員工對裁員決策提出反饋信息。
第二，同職業(yè)介紹所取得聯(lián)系。
對于被裁減的員工，企業(yè)應盡快將他們的個(gè)人信息、求職意愿等情況通知有關(guān)的職業(yè)介紹部門(mén)，請他們協(xié)助安排下崗人員的工作。而在這期間，企業(yè)向員工提供一定的生活保障，如一定的失業(yè)救濟金等。
10、關(guān)心幸存的員工
裁員不但會(huì )給被裁減的員工帶來(lái)很大的傷害，而且也會(huì )在心理上極大地影響那些沒(méi)有被裁掉的員工。因此，為了能有效達成企業(yè)目標，企業(yè)還必須關(guān)心幸存的員工。
發(fā)展管理層與幸存員工之間的信任可以說(shuō)，每一次裁員都會(huì )降低管理層和員工之間的信任。而且每次裁員后，企業(yè)中幸存的員工總是軍心渙散，人心惶惶。這種狀態(tài)顯然不能保證組織的正常運轉。因此，通過(guò)鄭重的申明和清楚的政策，組織必須認真管理企業(yè)中出現的謠言，建立員工對未來(lái)目標的共識，發(fā)展彼此的信任。
11、對幸存員工提供培訓
企業(yè)戰略的變化對企業(yè)的人力資源提出了新的要求，當現有人力資源在一定程度上不能很好地滿(mǎn)足新需求時(shí)，企業(yè)需要幸存員工提供有關(guān)培訓，或是為一些調換部門(mén)的員工提供交叉培訓。這樣不僅能提高他們的技能，也是發(fā)展雙方信任的有效手段。
12、改變考核、報酬、獎勵系統
企業(yè)要裁員，說(shuō)明企業(yè)現行的一些政策與形勢發(fā)生沖突。企業(yè)可以根據未來(lái)的發(fā)展，重新地思考當前的人力資源管理政策，然后對考核、報酬等系統進(jìn)行調整，以便盡可能地提高幸存員工的積極性。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績(jì)最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會(huì )大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競爭對手格局都會(huì )發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來(lái)新環(huán)境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無(wú)論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車(chē)，快的，還是美團、大眾點(diǎn)評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過(guò)，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠不斷上進(jìn)和自驅的組織。自驅的人，他愿意學(xué)習，而且能夠快速學(xué)習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說(shuō)的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時(shí)候，產(chǎn)品團隊和運營(yíng)團隊必然會(huì )受到影響。
阿里擅長(cháng)的是運營(yíng)，騰訊擅長(cháng)的是產(chǎn)品，百度擅長(cháng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說(shuō)給最大的空間，我們的空間是很大，某一類(lèi)人會(huì )充分利用空間成長(cháng)和發(fā)揮，另一類(lèi)人就會(huì )受到限制，魚(yú)與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個(gè)結果導向的公司，任何高績(jì)效公司都會(huì )追求結果導向，就是以結果來(lái)說(shuō)話(huà)，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過(guò)去一兩年里，百度強調2+X模式的績(jì)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個(gè)月工資的年終獎，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會(huì )有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來(lái)說(shuō)話(huà)。
我們也曾討論過(guò)，要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過(guò)很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機會(huì )去享受和擁有這種機會(huì )。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過(guò)差異化的管理方式，人才會(huì )自驅?zhuān)詣?dòng)脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅和差異化。在過(guò)去，不同層級的人沒(méi)有晉升年限的限制。
現在，在一線(xiàn)員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒(méi)有達到公司的要求，我們會(huì )自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會(huì )，如果第二次你沒(méi)有得到晉升，那就會(huì )被OUT。公司會(huì )有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的淘汰的名單。
當然，公司也有一個(gè)潛力股計劃，如果你成長(cháng)的非�？焖�，超過(guò)公司大多數人，你就會(huì )進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì )給你最多的發(fā)展的資源、機會(huì )和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績(jì)效：強制分布
強制分布在很多公司里都會(huì )去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說(shuō)人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話(huà)，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來(lái)百度中間的空間在70-80%，通過(guò)調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì )被淘汰。每年，績(jì)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內，你都處于績(jì)效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過(guò)績(jì)效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績(jì)效，連續在第一檔和第二檔，我們會(huì )有專(zhuān)門(mén)的績(jì)優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會(huì )對文化進(jìn)行360度的評估，來(lái)看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒(méi)有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話(huà)說(shuō)，如果你沒(méi)有達到一個(gè)水平，是沒(méi)有機會(huì )被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業(yè)績(jì)是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個(gè)最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過(guò)，老人文化和新人文化的問(wèn)題。老人會(huì )忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開(kāi)始走下坡路的時(shí)候，我們是選擇留住這些老人，還是以績(jì)效為導向?
以績(jì)效為導向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過(guò);留下來(lái)吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業(yè)績(jì)?yōu)閷�。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來(lái)使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車(chē)
在百度，我們有一個(gè)做法是小馬拉大車(chē)。就是讓一些能力、經(jīng)驗還沒(méi)有達到崗位水平的人，去擔當這個(gè)崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個(gè)相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說(shuō)：“在我眼中，任何一個(gè)業(yè)務(wù)是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶(hù)量等等，這樣一個(gè)在業(yè)界有顯著(zhù)成就的指標，我都會(huì )認為你的業(yè)務(wù)做大了，會(huì )給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒(méi)有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會(huì )得到認可，這就是小車(chē)拉成大車(chē)。
09、同事之間互相PK
你跟周?chē)耐卤�，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績(jì)是不是比別人更好?通過(guò)這樣的橫向比較，讓每個(gè)人都感受到，自己在這個(gè)組織里面發(fā)展和成長(cháng)的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動(dòng)選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過(guò)這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來(lái)的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。
10、從聰明到優(yōu)秀
聰明人是不是優(yōu)秀人?在百度，過(guò)去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學(xué)習的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優(yōu)秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實(shí)當公司變大的時(shí)候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個(gè)過(guò)程中不斷的成長(cháng)、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優(yōu)秀，也就是說(shuō)，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時(shí)候，你要比別的聰明人還要跑的更快。