人力資源部門(mén)是一個(gè)企業(yè)中吸納人才、管理人才的部門(mén)，但人力資源部門(mén)在企業(yè)中的地位卻常常被人忽視。本文從績(jì)效衡量難、角色定位偏差、職能定位偏差、部門(mén)地位低等角度分析人力資源部門(mén)現存的困境，提出了相關(guān)的思考。
1、量化HR工作指標
管理大師彼得.德魯克曾說(shuō)過(guò)：只有可測量的才是被有效管理的。事實(shí)上，人力資源部門(mén)要想突破面臨的瓶頸，從根本上說(shuō)要首先通過(guò)量化人力資源管理來(lái)解決，要設計出一套能體現自己作用的指標體系，用數字來(lái)說(shuō)話(huà)。如人力資源戰略規劃中，對人員供給與需求的預測，就可以采用馬爾科夫模型、人員比率法、回歸分析法等對人員供需狀況進(jìn)行分析，得出量化的數值;在人員招聘中，仍然可以利用招聘成本預算、新近員工離職率等來(lái)說(shuō)明人力資源部門(mén)工作的成績(jì);在員工培訓與開(kāi)發(fā)中，可通過(guò)培訓前后員工的滿(mǎn)意率、流失率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等來(lái)向公司展示自己的價(jià)值。
2、準確把握HR角色
打鐵還需自身硬，只有有為，才能有位。在瞬息萬(wàn)變的現代社會(huì )，人力資源部不僅要做好基礎工作，更要具備高度的敏感性，準確把握稍縱即逝的市場(chǎng)信息，成為企業(yè)的戰略合作伙伴和變革的推動(dòng)者，主動(dòng)參與到企業(yè)戰略決策中來(lái)，從而逐步改變企業(yè)高層對人力資源部門(mén)的認識。理想的人力資源部門(mén)應該是用25%的時(shí)間著(zhù)手戰略性人力資源規劃，用50%的時(shí)間考慮技術(shù)開(kāi)發(fā)和人力資源咨詢(xún)，剩余25%的時(shí)間進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的行政性、事務(wù)性工作。因此，人力資源部門(mén)要虛心學(xué)習專(zhuān)業(yè)知識和業(yè)務(wù)知識，熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)和運作方式，找出適時(shí)監控影響企業(yè)戰略和經(jīng)營(yíng)的人力資源數據，在適當的時(shí)機為總裁的決策提供參考。
3、樹(shù)立HR管理新理念
HR管理與其說(shuō)是一門(mén)學(xué)科，不如說(shuō)是一個(gè)涉及管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)、社會(huì )學(xué)等諸多學(xué)科交融的領(lǐng)域。在這個(gè)領(lǐng)域里，首先，作為企業(yè)第一人力資源管理者的老板一定要認識到人力資源管理是一個(gè)非常廣闊的概念，人力資源管理功能不是人力資源部門(mén)的專(zhuān)利，更不是HR工作的唯一承擔者。所謂“明主治吏而不治民”、“上梁不正下梁歪”，因此，企業(yè)的老板必須徹底改變自己傳統的思維方式和行為方式，在工作中真正落實(shí)“一把手工程”，充分發(fā)揮非人力部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理功能。其次，作為企業(yè)的骨干——各直線(xiàn)經(jīng)理們在日常工作中不僅要注重本部門(mén)的具體的工作流程和結果，還必須掌握基本的人力資源專(zhuān)業(yè)技能和管理技能，積極與人力資源部門(mén)溝通配合，有效地履行自己的人力資源管理職能。最后，對于人力資源從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，在信息高度發(fā)達的現代社會(huì )，必須通過(guò)內強素質(zhì)，外塑形象，不斷向外部傳遞人力資源管理的價(jià)值，釋放出人力資源管理的正能量，使每一位員工都能成為企業(yè)前進(jìn)的“發(fā)動(dòng)機”。
總之，人力資源部門(mén)要想揚眉吐氣，要想在工作中挺直自己的腰桿，從而實(shí)現自身的良性發(fā)展，這需要各方面的共同努力。以老板為龍頭，以員工為中心，以中層經(jīng)理為依托，以人力資源從業(yè)者為紐帶。只有在工作中切實(shí)扮演好導演、專(zhuān)家、教練、顧問(wèn)和咨詢(xún)師等多重角色，才能在年終總結時(shí)擺脫常坐冷板凳的局面。
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