我們試圖通過(guò)比較國有企業(yè)、外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等三類(lèi)企業(yè)的員工招聘工作流程，分析總結其特色，結合現代人力資源管理與開(kāi)發(fā)的趨勢，提出理想的員工招聘工作流程。

　　在某國有集團，中層和基層人事工作基本上仍按照傳統人事操作，以事務(wù)性工作為主。高層管理核心人事逐漸由以組織選拔為主，演變?yōu)橐詷I(yè)績(jì)?yōu)橹�，組織任命。近年，該集團進(jìn)行高層管理人事改革，引進(jìn)海外員工招聘、社會(huì )員工招聘等方式，著(zhù)力于人力資源開(kāi)發(fā)，逐漸與國際接軌。我們重點(diǎn)分析該集團的中、基層員工員工招聘，其員工招聘程序大體可描述如下：

　　公司人力資源部根據生產(chǎn)運營(yíng)和員工變動(dòng)的需要編制用人計劃。人力資源部組織召開(kāi)多次全公司人事干部會(huì )議，反復討論協(xié)商后產(chǎn)生需求計劃表。人力資源部根據崗位任職條件等資料編寫(xiě)員工招聘說(shuō)明書(shū)，設點(diǎn)組織參加各級各類(lèi)員工招聘會(huì )，比如中專(zhuān)、大專(zhuān)、本科與研究生，社會(huì )，海外等。國內校園員工招聘主要看綜合排名、專(zhuān)業(yè)成績(jì)、個(gè)性特征和專(zhuān)長(cháng)能力，一般招收專(zhuān)業(yè)前幾名的學(xué)生;所聘人員大致分為工人類(lèi)、技術(shù)員類(lèi)、行政事務(wù)類(lèi)，基本全部按計劃分到各單位從事一線(xiàn)工作，經(jīng)過(guò)5―10年后進(jìn)入人才戰略儲備庫;基層管理者全部從內部有經(jīng)驗的員工中選拔產(chǎn)生。

　　據了解，該集團人力資源員工招聘基本全部按計劃進(jìn)行，極少進(jìn)行臨時(shí)員工招聘;重視員工招聘后的職業(yè)發(fā)展規劃;建立人力資源信息庫，使人力資源管理與開(kāi)發(fā)有據可依。我們認為，建立人力資源信息庫是現代人力資源管理的必然趨勢，是人力資源管理參與公司戰略管理的客觀(guān)要求。該集團從員工進(jìn)入公司的“源頭”即著(zhù)手建立人力資源信息庫的做法對現代人力資源管理與開(kāi)發(fā)頗具借鑒意義。

　　然而，我們也看到該集團招聘流程所顯示出來(lái)的國有企業(yè)人力資源管理工作轉變職能的主要障礙，一是用工用人制度限制了其員工招聘工作，尤其是中高層管理者的招聘;二是國有企業(yè)所提供的職業(yè)發(fā)展空間極其有限，遠遠不能滿(mǎn)足優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人追求職業(yè)成就的需要;三是國有企業(yè)比較收益(包括薪酬、在職消費、事業(yè)發(fā)展、名望等)缺乏市場(chǎng)競爭力，限制了優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的主動(dòng)求職。對于尚處于經(jīng)營(yíng)困難時(shí)期的國有企業(yè)，既要走出困境，同時(shí)又要應對加入WTO后的國際競爭，如何吸引到脫困發(fā)展所需要的優(yōu)秀管理人才，成為當前人力資源管理最值得探究的重要課題。

　　該公司為生產(chǎn)型企業(yè)，近幾年由于在華業(yè)務(wù)迅速增長(cháng)，人員不斷增加。員工總數的90%為作業(yè)員(工人)，基本為應屆高中、技校、中專(zhuān)畢業(yè)生，由人事課根據用人計劃在河南、重慶、廣西、廣東等省市部分地區集中批量考核員工招聘。其余為基層技術(shù)或管理干部，基本為大專(zhuān)或本科學(xué)歷，工作經(jīng)歷不要求太長(cháng)，專(zhuān)業(yè)對口的合適人員。公司的中高層管理干部采取內部提拔調整的方式(包括從日本總部調配)，一般不面向社會(huì )員工招聘。

　　作業(yè)員為臨時(shí)工，勞務(wù)合同每年簽訂一次，在公司最長(cháng)工作時(shí)間一般不超過(guò)5年。(公司根據個(gè)人業(yè)績(jì)和公司發(fā)展需要批準轉為合同工的優(yōu)秀員工除外。)干部全部為合同制員工，除第一次簽訂勞務(wù)合同有時(shí)間期限和違約金的約束外，其余為雙向選擇，來(lái)去自由。新錄用員工試用期為3個(gè)月。

　　人事課根據各部門(mén)提交的已通過(guò)審批的人員申請，著(zhù)手安排員工招聘工作(分為作業(yè)員和干部?jì)煞N員工招聘)。

　　對于年度預算要求集中員工招聘的員工，一般利用年末或年初各大專(zhuān)院校畢業(yè)生就業(yè)雙選會(huì )(校內或社會(huì )組織的)或大型的員工招聘會(huì )(非應屆生);對于臨時(shí)需要員工招聘的干部則通過(guò)當地人才交流市場(chǎng)從外部員工招聘或內部調整、內部推薦。

　　在員工招聘會(huì )或人才市場(chǎng)發(fā)布用工信息，說(shuō)明崗位職責、人員數量、資質(zhì)要求等信息。初步接受符合基本要求的應聘者的“個(gè)人簡(jiǎn)歷”。

　　人事課組織相關(guān)部門(mén)根據應聘者的“個(gè)人簡(jiǎn)歷”挑選應試的人員。確定應試時(shí)間、地點(diǎn)，向應試者遞送考試通知。

　　筆試。在60分鐘內回答30道測試個(gè)人綜合素質(zhì)的選擇題，范圍大致涉及計算、推理、常識、管理技巧、空間想像、領(lǐng)導特質(zhì)、性格等方面。

　　論文考試。在筆試結束15分鐘后進(jìn)行，要求在45分鐘內就某一指定題目撰寫(xiě)1000字左右的論文。

　　由人事課評判筆試和論文考試成績(jì)，按成績(jì)排序和淘汰比例挑選面試候選人員。

　　面試由人事課長(cháng)主持，由兩至三位部長(cháng)和部長(cháng)以上級別的高層人員組成面試小組。時(shí)間平均每位20分鐘。

　　人事課整理面試記錄，公布面試結果。

　　對合格人員解釋說(shuō)明體檢、邊防證件、勞務(wù)合同等事項。

　　從以上所描述的員工招聘流程，該公司的員工招聘特色可形象描述為“中規中矩，聘培并重，素質(zhì)第一，重視潛質(zhì)”。在調研過(guò)程中，我們還注意到如下特色：

　　該企業(yè)很注重自身企業(yè)文化的培育和鞏固。企業(yè)內部有非常規范和成熟的培訓體制，所以在員工招聘新員工時(shí)特別強調員工的綜合素質(zhì)和可塑性。對于曾在歐美企業(yè)工作，從而具有與日本企業(yè)文化鮮明反差的員工，不予優(yōu)先考慮。(這是否也意味著(zhù)：歐美企業(yè)也同樣對待在日本企業(yè)工作過(guò)的應聘者。對此，我們未能進(jìn)一步調研。)

　　應聘基層技術(shù)和管理干部的直接上級(課長(cháng)等中層干部)一般不參加面試考核，而是由部長(cháng)和部長(cháng)以上的高層直接根據公司整體利益權衡決定人員錄用。我們認為這可能是考慮到直接上級有可能會(huì )迫于個(gè)人利益(如職位)而拒絕錄用能力高于自己的應聘者。這種做法與我們所強調的用人部門(mén)主管參加面試有所不同。對兩種相反操作的價(jià)值孰高孰低，未有具體資料支持。

　　對學(xué)歷的要求在逐漸淡化，優(yōu)秀的中專(zhuān)、大專(zhuān)員工也能轉為干部編制。所以在錄用新員工前一般會(huì )考慮從內部的儲備隊伍中優(yōu)先挑選。

　　面試采取結構化面試，側重應聘者的綜合素質(zhì)和能力。面試題建立有題庫，較重視情景題，如針對某種情景或實(shí)際問(wèn)題提問(wèn)，考察候選者的應變能力和管理潛質(zhì)。

　　因為歐美日跨國企業(yè)在人力資源管理工作方面較完善，我們也想進(jìn)一步探討在中國的外資企業(yè)在員工招聘工作中的具體操作程序。根據企業(yè)的具體情況有所變化，一般情況下，外企的員工招聘程序大致由以下步驟構成：

　　第一步、為了確保在適當的時(shí)候，為適當的職位配備適當數量和類(lèi)型的人員，外企的管理部門(mén)通常都要制定年度(或周期更長(cháng)的)人力資源規劃。通過(guò)這個(gè)規劃，外企將其組織發(fā)展目標轉化為需要通過(guò)哪些人來(lái)實(shí)現這個(gè)目標。在做規劃前，通常由人力資源管理部門(mén)牽頭組織，其他生產(chǎn)、職能部門(mén)參與，對其現有的人力資源情況進(jìn)行科學(xué)評價(jià)。根據評價(jià)結果，人力資源管理部門(mén)可以掌握目前人力資源的短缺程度，包括數量和結構兩個(gè)方面。