全球化競爭態(tài)勢愈演愈烈，商業(yè)環(huán)境的不確定也在動(dòng)蕩中放大，許多企業(yè)已經(jīng)意識到，機會(huì )和資金往往不是問(wèn)題，人才才是制約企業(yè)戰略能否成功的關(guān)鍵要素，正如杰克•韋爾奇所言：沒(méi)有對的人，就沒(méi)有對的戰略。
人才很重要，但全球的人才供應形勢卻不容樂(lè )觀(guān)。DDI(Development Dimensions International)和EIU (the Economist Intelligence Unit)最新的聯(lián)合調查顯示：來(lái)自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業(yè)領(lǐng)導中，六成的高管擔心自己的人才儲備滿(mǎn)足不了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
“失血”的在華企業(yè)
實(shí)際上，相比歐美成熟市場(chǎng)，中國市場(chǎng)的人才儲備問(wèn)題更為嚴重。作為快速發(fā)展的新興市場(chǎng)，中國20多年來(lái)的經(jīng)濟增長(cháng)吸引了全球的眼光，在華企業(yè)的人才需求也日趨旺盛。一方面，在華企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展速度非常迅猛，擴張的業(yè)務(wù)要求更多的優(yōu)秀人才走上關(guān)鍵崗位，而跨國企業(yè)人才本地化政策的執行，也使得人才的需求更為迫切。另一方面，根據麥肯錫的一項調查顯示：中國市場(chǎng)上高素質(zhì)的人才，遠遠不足以滿(mǎn)足當前企業(yè)的需要。而人才市場(chǎng)的供不應求，則導致了人才的爭奪戰和人才的高流失率，個(gè)別企業(yè)的關(guān)鍵員工流失率甚至高達70%。
面對人才困境，許多中國企業(yè)的CEO常常感慨：“干部用時(shí)方恨少。”很多企業(yè)在人才的投資上過(guò)于短視，將太多的精力投注到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面上，而忽視了人才的培養，當他們雄心勃勃地要實(shí)施“走出去”戰略時(shí)，常常會(huì )尷尬地發(fā)現：自己的中高級經(jīng)理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰略思維和領(lǐng)導能力，不堪大任。
空降兵的局限
當然，面對商機和人才供應鏈斷裂的矛盾，引進(jìn)空降兵為組織輸血，也不失為一個(gè)解決辦法。但這個(gè)方法并非適用于所有企業(yè)，它可能耗資高昂，短期內還未必能物色到合適的人選。而且，即便找到了符合標準的外部人才，空降兵的引入也可能導致兩個(gè)問(wèn)題:一是空降兵未能成功融入企業(yè)，不能發(fā)揮期望的功效;二是打擊內部員工的士氣。
空降兵在原來(lái)企業(yè)的成功，不僅由于其出色的專(zhuān)業(yè)能力，也和原組織的企業(yè)文化、管理體系息息相關(guān)。離開(kāi)了原來(lái)的平臺，空降兵是否能發(fā)揮同樣的作用就是個(gè)未知數。而對于內部員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)高薪引進(jìn)空降兵的舉措，擠壓了他們內部發(fā)展的機會(huì )和空間，積極性就有可能受到較大的打擊，不利于內部人才的激勵和保留�？战当苍S可以為企業(yè)暫解燃眉之急，但如果企業(yè)自身缺乏健康的造血機制而嚴重依賴(lài)輸血，企業(yè)的生存發(fā)展是不可持續的，甚至是岌岌可危的。
求諸己：人才培養的定位不足
許多企業(yè)也意識到，求諸人，不若求諸己，人才培養也的確作為一項“千秋功業(yè)”被它們提到了重要的議事日程。但是，由于人才培養沒(méi)有系統化、機制化的流程保證，組織中的“人治”色彩太濃厚，企業(yè)非但沒(méi)有緩解人才“青黃不接”的局面，還產(chǎn)生了“馬屁文化”和囤積人才的“山頭主義”，不利于凝聚士氣。例如，人才的任用和選拔過(guò)多地依賴(lài)主管的主觀(guān)判斷，這就造成了員工惟命是從和討好上級的心態(tài);而組織內部缺乏跨部門(mén)合作的氣氛、各自為政，也容易阻礙人才的跨部門(mén)流動(dòng)與成長(cháng)，不利于組織整體績(jì)效的增長(cháng)。
人才培養的不到位，可能會(huì )讓一些有潛力的人才流失，他們會(huì )感覺(jué)到自己的能力無(wú)法在現有的組織內充分施展;也可能會(huì )造成組織內的既有人才由于“拔苗助長(cháng)”而夭折，這些較有能力的人才被不斷地委以重任，而沒(méi)有得到循序漸進(jìn)的管理培訓，最終不堪重荷。
此外，人才培養缺少高層領(lǐng)導的實(shí)質(zhì)性重視，而只是成為人力資源部門(mén)的責任，也是造成人才管理流于形式化和淺薄化的重要原因。許多企業(yè)高層領(lǐng)導在抱怨人力資源部門(mén)對于人才的培養不力時(shí)，也許應該攬鏡自照，看看自己對于人才管理傾注了多少時(shí)間和精力。
市場(chǎng)波動(dòng)加劇、業(yè)務(wù)發(fā)展驚人、人才供應短缺和流失率高企......如何應對這些挑戰，同時(shí)醫治組織內“青黃不接”、“拔苗助長(cháng)”、“馬屁文化”、“山頭主義”等頑疾，建立有效的人才培養機制來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)持續發(fā)展的需要?通過(guò)對21家人才培養最佳實(shí)踐企業(yè)的研究，我們認為，最成功的人才培養戰略包含五個(gè)環(huán)節，并提煉了相應的人才培養框架(見(jiàn)圖)。
高層領(lǐng)導的重視和推動(dòng)
培養人才的關(guān)鍵在于企業(yè)的高層領(lǐng)導是否重視并持續地投入資源，他們對人才培養的態(tài)度以及實(shí)質(zhì)性的投入，會(huì )直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才?如何培養適需的人才?建立什么樣的人才管理文化?高層領(lǐng)導的直接參與對這些問(wèn)題都有決定性的影響。
最佳實(shí)踐企業(yè)的領(lǐng)導層都把人才培養作為自己的關(guān)鍵任務(wù)之一。他們在人才培養中的角色主要體現在兩個(gè)方面：
可傳授觀(guān)點(diǎn)(teachable point of view) 這些領(lǐng)導基于他們個(gè)人的成長(cháng)和工作經(jīng)驗，通過(guò)自我反思，總結了一套自己深信不疑的、有關(guān)企業(yè)成功所必需的人才特質(zhì)的可傳授觀(guān)點(diǎn)。例如，聯(lián)想集團創(chuàng )始人柳傳志認為高級主管最重要的任務(wù)就是：搭班子、定戰略、帶隊伍。在這個(gè)“可傳授觀(guān)點(diǎn)”的要求下，聯(lián)想的高級主管將30%的時(shí)間用于人才管理，并通過(guò)“咖啡時(shí)間”與經(jīng)理們溝通，通過(guò)“午餐會(huì )”與員工共餐，更多地了解人才;資深經(jīng)理?yè)蝺炔颗嘤栔v師;直線(xiàn)經(jīng)理在日常工作中指導下屬，幫助他們制定個(gè)人發(fā)展計劃，并為提升他們的能力創(chuàng )造機會(huì )。
時(shí)間和精力的直接投入 領(lǐng)導層不僅要提出“可傳授觀(guān)點(diǎn)”，還要以身作則，以實(shí)際行動(dòng)推動(dòng)人才培養。例如，參與評估和選拔人才，擔任內部講師給人才授課，在實(shí)際工作中輔導人才，定期回顧人才培養的進(jìn)展，并不斷改進(jìn)人才培養的績(jì)效。
值得注意的是，對于人才培養的直接參與，許多企業(yè)的領(lǐng)導卻經(jīng)常言行不一。DDI和EUI的那個(gè)調查還表明：盡管超過(guò)八成的企業(yè)領(lǐng)導人樂(lè )于承認人才管理是第一要務(wù)，但只有五分之一的領(lǐng)導人承認他們在該方面花費了時(shí)間，只有十分之一的領(lǐng)導人會(huì )定期回顧人才管理的進(jìn)展。