房地產(chǎn)行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，在政府宏觀(guān)政策的大力調控下，中國房地產(chǎn)行業(yè)越發(fā)成熟與規范，整個(gè)行業(yè)也進(jìn)入戰略調整期�？梢灶A見(jiàn)的是，那些掌握人才結構與數量領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)將獲得先發(fā)優(yōu)勢。然而面對激烈的市場(chǎng)競爭，房地產(chǎn)行業(yè)普遍面臨人才缺口，在進(jìn)行項目擴張過(guò)程中人才成為關(guān)鍵性制約因素，為此，如何為快速發(fā)展中的企業(yè)提供源源不斷地人才支持則成了長(cháng)期困擾房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，下面就是小編整理的快速識別與發(fā)展高潛人才的資訊，與大家分享閱讀了解。
一、什么是高潛人才?
那么何謂高潛人才?不同企業(yè)有不同的定義，我們認為高潛人才是對人才質(zhì)量與結構關(guān)系密切的人群，他們對組織戰略的落地，業(yè)務(wù)的發(fā)展，梯隊的優(yōu)化與建設至關(guān)重要。高潛人才，常常意味著(zhù)在工作場(chǎng)所與環(huán)境中，總是顯著(zhù)地優(yōu)于其他同事，他們的行為堪稱(chēng)典范，體現了公司文化和價(jià)值觀(guān)。同時(shí)由于他們所富有的高潛力，所以他們在公司的職業(yè)生涯成長(cháng)總是快于其他普通同事。
房地產(chǎn)行業(yè)作為資金密集型企業(yè)，同時(shí)也是知識密集型企業(yè)，在房地產(chǎn)企業(yè)快速擴張的過(guò)程中，對人才結構與專(zhuān)業(yè)能力提出巨大的挑戰與要求。從行業(yè)人才獲取情況看，整個(gè)行業(yè)普遍面臨營(yíng)銷(xiāo)、工程、采購、設計、財務(wù)等專(zhuān)業(yè)管理人才的短缺。為此，同行之間相互挖角等現象嚴重，地產(chǎn)行業(yè)人才流動(dòng)率極大，為此，房地產(chǎn)行業(yè)迫切需要關(guān)注高潛人才的保留與激勵。
二、如何衡量高潛力人才?
結合凱洛格的長(cháng)期研究，我們認為高潛人才并非僅僅從績(jì)效這一單位維度進(jìn)行衡量。我們認為高潛人才的評價(jià)，可以從基礎性指標、潛力指標、匹配性指標三個(gè)維度進(jìn)行展開(kāi)(如圖1)�；A性指標包括績(jì)效與行為(能力)兩個(gè)維度，潛力指標包括對潛力因子，如學(xué)習敏感度、思維敏銳等，匹配性指標包括價(jià)值觀(guān)和經(jīng)驗兩個(gè)因子�；A指標、潛力指標和匹配指標三個(gè)維度既關(guān)注了當前又兼顧了長(cháng)遠。從績(jì)效與能力兩個(gè)維度關(guān)注了當前的表現，而潛力、價(jià)值觀(guān)和經(jīng)驗則又預示了在未來(lái)崗位所能獲得成功的可能性。
圖1 高潛人才評價(jià)標準體系
房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，受行業(yè)性質(zhì)影響，在三大評價(jià)維度上常表現出個(gè)性化特點(diǎn)。
從績(jì)效角度看，房地產(chǎn)行業(yè)強調高績(jì)效，對人才的評價(jià)容易陷入業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)的一元價(jià)值判斷。從行業(yè)發(fā)展成熟程度看，單純績(jì)效數字，往往不能并不能做出準確地判斷。如高績(jì)效的取得，必須強調不能以損壞他人的利益，侵害公司的長(cháng)期利益或者其他不合法合規的方式取得。
從能力角度看，房地產(chǎn)行業(yè)受績(jì)效導向、競爭關(guān)系的影響，表現出鮮明的結果導向、高效執行、問(wèn)題解決、積極主動(dòng)的特點(diǎn)，但是在激勵他人、團隊協(xié)作以及推動(dòng)變革等方面往往表現不足。這些能力的短板常常需要采取措施進(jìn)行提升。以下是我們對某房地產(chǎn)行業(yè)管理者領(lǐng)導力調研結果。
圖2 數據來(lái)源：某房地產(chǎn)企業(yè)ZF*領(lǐng)導力評估結果
*ZF公司：ZF360度領(lǐng)導力評估是Zenger Flokman公司的一個(gè)評估產(chǎn)品。
從潛力角度看，房地產(chǎn)企業(yè)的高潛力人才應更加關(guān)注積極主動(dòng)、靈活應變、學(xué)習敏感度等因素。潛力常常是表現為冰山下，比較隱性的因子，他預測了一個(gè)人未來(lái)的發(fā)展空間。在日常的評估中，潛力常常被忽略。
從價(jià)值觀(guān)角度看，房地產(chǎn)企業(yè)屬于新興企業(yè)，相互競爭激烈，為更好地保留人才，地產(chǎn)行業(yè)應該特別關(guān)注價(jià)值觀(guān)的認同、組織的承諾，否則人才的流失和相互挖角則不可避免。
從經(jīng)驗角度看，對房地產(chǎn)行業(yè)而言，營(yíng)銷(xiāo)團隊、客戶(hù)服務(wù)中心、工程設計、項目管理、財務(wù)成本管理等部門(mén)或崗位都是關(guān)鍵性崗位，在這些崗位上的工作經(jīng)驗對員工的成長(cháng)，積累地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)驗至關(guān)重要。
綜上，我們認為高潛力人才，絕非僅僅高業(yè)績(jì)或者高能力的人才，而是要從更全面的角度去評價(jià)或者判斷。
三、識別和發(fā)展高潛人才的最佳實(shí)踐
1、通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)識別高潛人才
人才盤(pán)點(diǎn)是系統化識別高潛人才的重要手段，人才盤(pán)點(diǎn)同時(shí)也是對人才進(jìn)行系統管理的一種流程。一個(gè)簡(jiǎn)單、便捷的人才盤(pán)點(diǎn)過(guò)程常常包括了“建標準、評價(jià)人才、盤(pán)點(diǎn)人才”的三個(gè)基本環(huán)節。以下是我們在某房地產(chǎn)行業(yè)為部門(mén)經(jīng)理篩選后備人才時(shí)所實(shí)施的人才盤(pán)點(diǎn)活動(dòng)流程。
1)建標準
建標準是第一步。在該項目中，我們選擇能力與業(yè)績(jì)作為基礎性評價(jià)指標，價(jià)值觀(guān)、動(dòng)機、經(jīng)驗作為匹配性指標進(jìn)行評價(jià)。
基礎性評價(jià)指標，在能力維度，我們關(guān)注高潛力人才的領(lǐng)導力測評，從品格、個(gè)人能力(如問(wèn)題分析與解決、專(zhuān)業(yè)技術(shù)與技能、創(chuàng )新、發(fā)展自我)、關(guān)注結果(結果導向、設定挑戰性目標、積極主動(dòng))、人際交往(溝通、激勵、建立關(guān)系、協(xié)作)以及引領(lǐng)變革(戰略思維、推動(dòng)變革)五大維度進(jìn)行評價(jià)。在業(yè)績(jì)維度，開(kāi)發(fā)業(yè)績(jì)測評工具，從領(lǐng)導結果(組織氛圍)、績(jì)效結果等維度進(jìn)行評價(jià)。
匹配性指標，則通過(guò)開(kāi)發(fā)價(jià)值觀(guān)(組織承諾)、動(dòng)機測評工具，幫助管理者識別高潛人才。經(jīng)驗維度，則作為補充性指標，備人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議召開(kāi)使用。
2)評價(jià)人才
評價(jià)人才過(guò)程中，擯棄純粹個(gè)人經(jīng)驗判斷或工具依賴(lài)的做法，而采用線(xiàn)上評估與線(xiàn)下評估相結合的方式，保證評估的準確性。
在能力評估維度，采用凱洛格獨家代理的美國Zenger Folkman公司360度卓越領(lǐng)導者測評工具，在全球20000多份數據常模中，進(jìn)行比對、評價(jià)與分析，幫助管理者認識測評對象的領(lǐng)導力現狀。
在業(yè)績(jì)、動(dòng)機與價(jià)值觀(guān)維度，采用凱洛格自主研發(fā)的360測評工具進(jìn)行線(xiàn)上測評，準確了解學(xué)員的業(yè)績(jì)表現、動(dòng)機偏好以及組織承諾情況。在測評工具開(kāi)發(fā)過(guò)程中，結合地產(chǎn)行業(yè)績(jì)效導向、人才流失嚴重等實(shí)際情況，還特別考慮人才保留與激勵因素，保障測評的全面性。
除線(xiàn)上評估外，還采用線(xiàn)下評估，通過(guò)對候選人才的直接上級的深層次溝通，深入了解測評對象的行為表現、業(yè)績(jì)表現、組織承諾、激勵偏好、工作經(jīng)驗等情況。通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下的評估，獲取更全面、更深入的信息，為人才盤(pán)點(diǎn)提供準備。
3)盤(pán)點(diǎn)人才
在系統化盤(pán)點(diǎn)人才之前，需做好系統準備，如領(lǐng)導力、業(yè)績(jì)、動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)測評報告、九宮格人才盤(pán)點(diǎn)沙盤(pán)等。參與人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )的與會(huì )人員不宜過(guò)多，以避免低效和相互干擾，可選擇對高潛人才相對熟悉的中、高層管理者參加。在該項目中，我們邀請該公司高層管理者、評估對象的直接上級參加，在人力資源部同事主持下進(jìn)行召開(kāi)人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )。會(huì )議流程包括以下環(huán)節：
首先，人力資源部介紹項目背景。人力資源部介紹項目背景，幫助高層對項目背景、目標、操作思路、價(jià)值與意義等形成全面的認識。
其次，外部專(zhuān)家匯報測評報告。由外部測評專(zhuān)家介紹測評理論、工具、方法以及測評結果，從專(zhuān)業(yè)測評角度形成對候選人才的能力、業(yè)績(jì)以及其他匹配性指標判斷。
再次，沙盤(pán)研討。在測評工具所得出的九宮格沙盤(pán)基礎上，由外部專(zhuān)家擔當促動(dòng)師，引導與會(huì )者對人才九宮格分布進(jìn)行研討，針對特別問(wèn)題進(jìn)行研討，最終確定九宮格分布圖。
在盤(pán)點(diǎn)會(huì )上，促動(dòng)師角色至關(guān)重要。通過(guò)適當的引導，幫助管理者形成對人才盤(pán)點(diǎn)的正確認識，避免護短或其他有失公允的問(wèn)題出現。
2、通過(guò)混合式培養發(fā)展高潛人才
對識別出的高潛人才必須要有針對性的培養方案進(jìn)行輔助，才能更好地幫助高潛人才提升能力，為下一步發(fā)展做好準備。
1)高潛人才培養的特殊要求
高潛人才的培養不同于其他類(lèi)型的管理人才，它特別關(guān)注真實(shí)情境的塑造，問(wèn)題的解決以為為未來(lái)崗位做好準備。傳統的培訓模式，常常關(guān)注學(xué)習者的“認知”，以為學(xué)員聽(tīng)到、看到、知道就能提升能力，培訓效果常常差強人意。傳統培訓模式偏以學(xué)科為中心，強調高深復雜的理論做法，較難以解決實(shí)際問(wèn)題，至多培養出一些博學(xué)的人，但不能培養出真正能解決問(wèn)題的人。
為此，在高潛人才培養時(shí)，在方式方法上特別關(guān)注問(wèn)題導向、行為訓練�；诮嬛髁x的理論指導，學(xué)習者能力的提升往往來(lái)自于自己的參與和有效指導，通過(guò)體驗、反思、總結來(lái)提升能力。同時(shí)，以問(wèn)題為核心，以情境為載體，在真實(shí)情境或模擬真實(shí)情境中，往往能鍛煉學(xué)員思維能力。通過(guò)問(wèn)題導向型、加強行為訓練的方式，將更能幫助高潛人才成長(cháng)。
2)混合式培養項目設計
對于識別出的高潛人才，混合式學(xué)習常常效果顯著(zhù)。在該項目中，通過(guò)為期3個(gè)月的跟蹤培養，幫助高潛人才成長(cháng)。具體培養框架如圖3所示。
圖 3 高潛人才混合式培養框架
在該混合式項目設計過(guò)程，借鑒成人學(xué)習的7-2-1模式，采用“一套流程，兩條發(fā)展線(xiàn)”的方式，在發(fā)展高潛力人才的同時(shí)發(fā)展其直接上級輔導下屬的能力。我們認為通過(guò)他人學(xué)習，獲取上級的輔導反饋是幫助下屬成長(cháng)的有效方式，因此，在該混合式項目中，納入教練輔導、IDP制定與跟進(jìn)等課程，提升上級輔導能力。
在該混合式項目中，特別關(guān)注真實(shí)問(wèn)題的解決，如設計第一次當經(jīng)理的課程，幫助學(xué)員身臨其境，解決如何開(kāi)好會(huì )議、做好計劃等問(wèn)題。同時(shí)，在該項目中，圍繞領(lǐng)導力測評短板，如不善于激勵他人、團隊協(xié)作等問(wèn)題，則采用測評研討會(huì )、行為實(shí)踐、跟進(jìn)演練、輔導反饋等方式，幫助學(xué)員形成準確的自我認知，強化行為訓練。在行為訓練后，又安排輔導研討會(huì )，通過(guò)外部促動(dòng)師的引導，幫助學(xué)員相互分享經(jīng)驗，找準下一步提升方向。
值得一提的是，在該培養項目中，我們還設計了其他配套制度幫助學(xué)員系統化提升自己。例如利用微信平臺，定期發(fā)送在領(lǐng)導力提升、行為改進(jìn)方面的成功經(jīng)驗或優(yōu)秀事跡，針對盤(pán)點(diǎn)出的高潛人才(如6、8、9)格子中的人才，設計與高管之間定期的反饋會(huì )，這些方式對學(xué)員沖擊極大，既發(fā)展了學(xué)員，又在無(wú)形中提升了學(xué)員忠誠度，對學(xué)習型組織氛圍營(yíng)造也有極大裨益。
四、高潛人才識別與發(fā)展的價(jià)值
科學(xué)合理的高潛人才識別與發(fā)展，能夠為組織、業(yè)務(wù)部門(mén)、員工及人力資源帶來(lái)諸多價(jià)值：
1、組織人才管理一盤(pán)棋，打破部門(mén)人才墻
大多數組織的結構設計，即分層級分線(xiàn)條的矩陣式管理架構，使得人才變成了一個(gè)局域性的資源：一方面公司高級管理層缺乏對中層人才現狀的了解，另一方面人才很難在公司范圍內流動(dòng)起來(lái)，因為管理者總想把優(yōu)秀人才留在自己身邊。通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)的方式識別高潛人才能將組織的人才管理當作一盤(pán)棋來(lái)，打破層級和部門(mén)的限制。就像某公司總經(jīng)理所說(shuō)的，“這次人才盤(pán)點(diǎn)，讓我看到了公司很多很不錯的苗子，以前都沒(méi)有機會(huì )了解他們的優(yōu)勢與專(zhuān)長(cháng)，我手頭上正在運作的幾個(gè)項目，總算是從內部找到合適的人來(lái)參與了”。
2、有針對性的選拔與發(fā)展，保證未來(lái)業(yè)務(wù)開(kāi)展所需人才支持
組織外部環(huán)境和內部因素在時(shí)刻發(fā)生變化，很多組織總是在應對當前的外部挑戰而開(kāi)展很多培訓。這樣做如同遠水救不了近火，培訓總會(huì )成為業(yè)務(wù)部門(mén)埋怨團隊能力不佳的因素。即便等到培訓發(fā)生效果，外部機遇早已不在或錯過(guò)了最佳時(shí)刻，更不必說(shuō)很多能力是非常難以通過(guò)培訓得到提升的，比如對市場(chǎng)和客戶(hù)的敏感，建立和維系客戶(hù)關(guān)系等。因此基于組織當前及未來(lái)一段時(shí)間的要求，進(jìn)行有針對性的選拔與發(fā)展，能夠讓組織未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展受到更少來(lái)自人才方面的限制。
3、完善員工成長(cháng)與發(fā)展的階梯，留住企業(yè)優(yōu)秀人才
現代社會(huì )已經(jīng)很少有員工愿意在一個(gè)崗位上做一輩子而不會(huì )生厭，越來(lái)越多的年輕員工渴望能夠有學(xué)習的機會(huì )，并獲得長(cháng)遠發(fā)展。一家沒(méi)有為員工制定明確職業(yè)發(fā)展途徑的企業(yè)很難留住優(yōu)秀的人才，而組織固定的高潛人才選拔與培養機制，能為優(yōu)秀人才描繪出個(gè)人發(fā)展的愿景，也提供了可能的學(xué)習機會(huì )，能激勵員工更加努力的表現自我、提升自我，從而幫助組織保留優(yōu)秀人才。
4、降低人才培養成本，提升人才培養質(zhì)量
人才的成長(cháng)和發(fā)展符合7-2-1的原則，即70%通過(guò)在崗學(xué)習，20%通過(guò)人際學(xué)習，10%通過(guò)正式學(xué)習，在崗學(xué)習和人際學(xué)習對人才的成長(cháng)發(fā)展貢獻最大，而10%的正式學(xué)習是在發(fā)展的關(guān)鍵階段提供幫助。人才培養不是人力資源部自己的事情，通過(guò)盤(pán)點(diǎn)識別高潛人才并通過(guò)混合式學(xué)習方式培養高潛人才，讓組織內管理者更加具有人才培養與發(fā)展的意識。管理者為高潛人才提供反饋和輔導，創(chuàng )造在崗學(xué)習的機會(huì )，并配合人力資源組織的10%的正式學(xué)習，毫不過(guò)分地說(shuō)，是降低組織人才培養成本，提升人才培養質(zhì)量的唯一方式。
5、優(yōu)化的流程讓業(yè)務(wù)部門(mén)對人才管理工作更加滿(mǎn)意
常見(jiàn)的內部人才選拔的做法往往都有其缺陷：采用領(lǐng)導點(diǎn)名的方式，�？赡軙�(huì )由于能力或道德的因素而有失公允;績(jì)效排名或者內部競聘光看績(jì)效而不看能力、或短時(shí)間內的表現讓某些能力(如溝通表達和呈現)掩蓋住其他關(guān)鍵核心能力，而導致讓能力不足者上位;而使用外部咨詢(xún)公司的復雜工具的巨大費用成本讓人才選拔成為組織“降本增效”首要考慮取消的項目。而結合對績(jì)效和能力的評估，通過(guò)相關(guān)方對人才充分的研討，讓業(yè)務(wù)部門(mén)更加充分參與人才的管理，增強選拔的準確性和培養的有效性，更能提升業(yè)務(wù)部門(mén)對人才管理的滿(mǎn)意度。
五、高潛人才識別與發(fā)展的關(guān)鍵成功要素
1、高層的重視
成功的人才識別與發(fā)展機制的建立，一定是組織經(jīng)營(yíng)運營(yíng)的一部分，離開(kāi)了高管的支持，則不可能成功的，因為高管的支持在以下三方面都有重要作用：1)能決定將這一機制整合到組織經(jīng)營(yíng)運營(yíng)中;2)能在過(guò)程中形成重視人才發(fā)展工作的示范;3)能提供資源支持人才的識別及培養。
2、流程工具的設計
流程工具的設計是確保高潛人才識別與發(fā)展避免再次落入窠臼的關(guān)鍵要素。結合我們的實(shí)踐經(jīng)驗，必須要考慮的因素包括：符合企業(yè)當前及未來(lái)發(fā)展的人才評價(jià)指標設計、簡(jiǎn)單、有效的評估工具選擇、盤(pán)點(diǎn)會(huì )議的流程及產(chǎn)出、高效人才培養項目的設計與實(shí)施、對各級管理者參與的權利和義務(wù)的界定、高潛人才的后備及使用管理制度等。
3、氛圍的營(yíng)造
整個(gè)組織關(guān)于人才管理氛圍的營(yíng)造也極其重要。無(wú)論是對人的評價(jià)和討論，提供真實(shí)的反饋，還是創(chuàng )造學(xué)習成長(cháng)的機會(huì )，都需要整個(gè)組織，特別是組織的各個(gè)管理層具有開(kāi)放的心態(tài)、發(fā)展自我和他人的意識、意愿和能力。
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