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　　企業(yè)培訓發(fā)展中的四大挑戰與十大發(fā)展趨勢

　　企業(yè)培訓發(fā)展中的四大挑戰

　　第一大挑戰：培訓效果的評估

　　資源分配的合理性：將精力集中在培訓的前端需求分析和學(xué)習項目設計比如何評估培訓效果更重要，因為培訓一旦發(fā)生，不管你的評估方法如何科學(xué)，都無(wú)法改變結果本身;培訓評估的方案設計始于設計階段而非最后的評估階段，為了有效的評估學(xué)習，設計者需要在設計階段完成：定義學(xué)習結束后的行為目標、測算行為改變后帶來(lái)的績(jì)效/非績(jì)效的改變、做相關(guān)性的分析及驗證。

　　第二大挑戰：培訓與業(yè)務(wù)的聯(lián)結

　　培訓無(wú)法貼切地支持業(yè)務(wù)這是培訓界普遍的現象，導致這一問(wèn)題的原因總結起來(lái)有三個(gè)：高層對培訓的真正支持較少;業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有擔負人才培養的責任;培訓發(fā)展部的專(zhuān)業(yè)度不夠，導致錯誤的方法組織培訓，例如：?jiǎn)为毜恼n堂培訓依然是主要手段;課程以通用類(lèi)及領(lǐng)導力

　　課程為主;內部講師的綜合能力不足;課程體系設計與業(yè)務(wù)脫節。

　　第三大挑戰：內訓師培養是核心項目

　　內部講師的重要性無(wú)疑是未來(lái)5-10年內企業(yè)培訓的重心，因為對于一家成熟的企業(yè)而言，其70%的培訓應該由內部講師完成，在內部講師培養方面企業(yè)存在的最大的誤區有三個(gè)：

　　急于求成的培養方式：在具體的培訓項目中，企業(yè)往往忽略了內部講師的培養是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，忽略了學(xué)習支持業(yè)務(wù)的三個(gè)必要的條件：內容的開(kāi)發(fā)、課程的講授、學(xué)習項目推動(dòng)這三個(gè)部分均需要內部講師去完成，否則就不能真正的用學(xué)習支持業(yè)務(wù)，到頭來(lái)內部講師培養也只不過(guò)是一個(gè)掩耳盜鈴的行為，以為自己的組織已經(jīng)在培養人才，而學(xué)習卻沒(méi)有真正發(fā)生。

　　缺乏必要的支持：表現在財務(wù)、制度及時(shí)間方面對內部講師的支持;很多企業(yè)的現狀是高管支持內部講師培養的項目，但是一旦談到錢(qián)、一旦讓高管或技術(shù)精英去講課，一旦讓業(yè)務(wù)經(jīng)理?yè)�任教練輔導下屬或推動(dòng)學(xué)習項目職責的時(shí)候，各種結果就會(huì )出現，而導致很多學(xué)習項目動(dòng)靜大雨點(diǎn)小，最后不了了之。

　　對培訓成本的錯誤理解：有相當部分企業(yè)錯誤地認為內部講師的成本

　　比外部講師的成本會(huì )更低，然而企業(yè)要真正地開(kāi)發(fā)一門(mén)課程，當這門(mén)課程在組織內部的講授率低于12次的時(shí)候，外部采購標準課程的成本會(huì )比內部開(kāi)發(fā)的成本會(huì )更低。

　　第四大挑戰：忽略了培訓管理的重要性

　　在影響培訓落地的關(guān)鍵要素中，培易的學(xué)習設計者認為有兩點(diǎn)非常重要：首先是學(xué)習項目的設計能力;其次就是項目的推動(dòng)及管理能力;從數據上來(lái)看，企業(yè)的培訓管理者似乎還沒(méi)有完全意識到培訓管理的重要性，焦點(diǎn)還是停留在老師及課程的質(zhì)量上，從而導致學(xué)習項目的落地缺乏必要的制度保證。

　　相對與單純的課堂的培訓，行動(dòng)學(xué)習的效果明顯這是毋庸置疑的，行動(dòng)學(xué)習最大的魅力在于直接融合到組織最關(guān)心的業(yè)務(wù)中，好的行動(dòng)學(xué)習項目甚至可以帶來(lái)顯性的財務(wù)回報，在這一點(diǎn)上是其他的人才培養方式無(wú)法取代的。

　　員工培訓的十大發(fā)展趨勢

　　一、全球化

　　全球經(jīng)濟越來(lái)越趨于一體化。培訓業(yè)是世界經(jīng)濟中一個(gè)重要的發(fā)展行業(yè)，通訊技術(shù)、遠程教育和旅游業(yè)的發(fā)展使得在全球范圍內配置培訓資源變得非常方便。像其他行業(yè)一樣，培訓產(chǎn)品和服務(wù)將實(shí)施國際標準，高質(zhì)量標準化的培訓體系和課程設計具有廣闊的市場(chǎng)前景。隨著(zhù)國際化的進(jìn)程和市場(chǎng)的不斷擴大，應引起注意的是產(chǎn)品和服務(wù)必須針對客戶(hù)的特殊需求。不同的國家和地區具有不同的經(jīng)濟發(fā)展水平和文化習俗，因而具有不同的培訓需求。

　　二、國際互聯(lián)網(wǎng)使培訓方式發(fā)生革命性變化 國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展打破了時(shí)間和空間的限制，能很方便地滿(mǎn)足即時(shí)的和不同步的學(xué)習需求。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)多方位的技 術(shù)，在電腦空間里，能滿(mǎn)足學(xué)習的三種基本途徑：自學(xué)、集體交流和教師講授�；ヂ�(lián)網(wǎng)上的豐富的學(xué)習資源能讓不同水平的學(xué)習者，通過(guò)整合互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習資源，實(shí)現 學(xué)習目標，并且可以節省大量的時(shí)間和金錢(qián)。網(wǎng)上學(xué)習將給培訓業(yè)帶來(lái)根本性的變革。

　　三、學(xué)習的分散化

　　培訓不再是僅面向公職人員，受訓者應該包括供應商、消費者、協(xié)作人員等龐大的群體。 這一趨勢意味著(zhù)培訓的權責從集中管理向分散的工作場(chǎng)所轉換，過(guò)去處于中心位置的培訓者將成為學(xué)習顧問(wèn)，幫助、指導并支持所有在崗人員的工作，同時(shí)應更加關(guān)注如何將學(xué)習和企業(yè)戰略計劃相結合等問(wèn)題。

　　四、團隊學(xué)習

　　個(gè)人知識和技能的局限性以及面臨問(wèn)題的復雜性，使得團隊得到很大的發(fā)展，人們將按團隊工作，盡管他們工作和居住 的地點(diǎn)可能并不鄰近。隨著(zhù)通訊技術(shù)的發(fā)展，團隊的性質(zhì)將發(fā)生變化。企業(yè)將由大量不斷變化的小型組織完成其工作。在不同的時(shí)間、地點(diǎn)，具有不同職能，不同工 資水平的人們互結團隊，結果所組成的團隊將是分散的、臨時(shí)的、各種各樣的。培訓者基本職責之一是指導團隊學(xué)習和項目管理，提供專(zhuān)家或工具幫助團隊發(fā)展。

　　五、終生學(xué)習

　　在舊的經(jīng)濟體系里，人們的一生分為學(xué)習和工作兩大階段。在知識經(jīng)濟體系中，工作和學(xué)習合二為一，當你在從事知識性工作時(shí)，你就是在

　　學(xué)習;同時(shí)，也必須隨時(shí)隨地不斷學(xué)習，才能有效執行知識性的工作。終生學(xué)習在過(guò)去似乎更是一種人生的修養，而在今天，它成了人生存的基本手段，每一個(gè)人的人生都有兩大主題：一是生存;二是學(xué)習。無(wú)論是出于外在競爭的壓力還是出于內在精神的需求，在知識經(jīng)濟時(shí)代，學(xué)習不僅僅是一個(gè)學(xué)習時(shí)間的延長(cháng)問(wèn)題，而是必須有學(xué)習方式的創(chuàng )新。培訓者為組織和個(gè)人提供更好、更快、更輕松的學(xué)習方式應是著(zhù)重研究的課題，終生學(xué)習的習慣和行為及有效的學(xué)習途徑為當今人人所必需。

　　六、培訓模式轉化

　　未來(lái)的培訓模式將從學(xué)歷培訓模式變?yōu)槟�塊培訓模式。學(xué)歷培訓模式的主要特征是教師講、學(xué)員記，然后考試過(guò)關(guān)，它的邏輯過(guò)程是從具體到抽象，它重在知識傳授而無(wú)法達到能力轉換，即保"知"不保"會(huì )"。模塊培訓模式以實(shí)用性為特征，強調"知、做、思"三者的綜合，它的 邏輯程序是從抽象到具體，強調將知識轉化為能力，借用"知"來(lái)保"會(huì )"，培訓模式是：教師講解、師傅示范、學(xué)員自習、研究案例，進(jìn)行實(shí)際操作訓練;進(jìn)行測 評、反饋，并進(jìn)行多次反復，達到不斷提

　　高職務(wù)工作能力。

　　七、培訓技術(shù)豐富化

　　隨著(zhù)培訓需求的多樣性，所采用的培訓技術(shù)亦跟隨多樣化。

　　八、培訓與咨詢(xún)相結合

　　為了使培訓具有針對性和有效性，必須對受訓者進(jìn)行需求分析。通過(guò)對受訓者進(jìn)行咨詢(xún)診斷，明確需要改善的方面，并 通過(guò)培訓提供幫助。另外，在現代咨詢(xún)中，學(xué)習是作為追求的主要目標之一，在選擇工作方法和客戶(hù)合作中，咨詢(xún)師力圖將個(gè)人訣竅和經(jīng)驗傳授給客戶(hù);咨詢(xún)師視培 訓為其關(guān)鍵的實(shí)際操作工具，并不斷使用它;許多咨詢(xún)師以兼職教員或培訓工作者身份與工商學(xué)院或其他教育機構進(jìn)行合作;在某些教育和培訓機構中，咨詢(xún)已變成 為其組織的一項功能，由專(zhuān)門(mén)的咨詢(xún)部門(mén)和通過(guò)項目來(lái)組織實(shí)施�？傊�，培訓與咨詢(xún)互為融合、互為促進(jìn)。

　　九、企業(yè)培訓自主化和社會(huì )化相結合

　　培訓的自主化是當今企業(yè)培訓的主流。但是，企業(yè)培訓往往要求多，層次廣，有許多類(lèi)型是企業(yè)無(wú)法做到的，于是，培訓的社會(huì )化應運而生。中小企業(yè)由于自身實(shí)力和培訓資源的有限性，其

　　培訓需求往往由社會(huì )性培訓機構來(lái)滿(mǎn)足。

　　十、培訓趨向規范化和標準化

　　培訓需求的多樣化和培訓技術(shù)的多樣化，使得培訓服務(wù)的品質(zhì)參差不齊，沒(méi)有衡量的標準將不利于培訓業(yè)整體提升。國 際質(zhì)量標準認證體系在培訓業(yè)中的推廣運用，將極大推動(dòng)培訓的規范化和標準化，以及提高培訓產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)競爭力。標準化的培訓產(chǎn)品傳播廣泛，市場(chǎng)占有率 高，規范化的培訓服務(wù)能極大提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。

　　員工培訓誤區面面觀(guān)

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展和競爭程度的提高，中國企業(yè)開(kāi)始重視員工培訓。但從實(shí)踐來(lái)看，真正領(lǐng)悟培訓之道者少，“克隆”形式者多。結果，用心良苦的培訓并沒(méi)有得到良好的收益和效果。之所以出現這種情況，是因為對員工培訓還有些理解和認識上的誤區。這些理解和認識上的誤區有很多，但大體有以下六種：

　　1、對培訓認識不足

　　一是不重視培訓。不重視培訓的表現是多方面的，如：有企業(yè)管理者認為，現在的員工想法多，流動(dòng)性大，花費大量的人力、物力、財力培養了他，但卻留不住，為他人做了嫁衣，得不償失，所以不培訓。這種情況在民營(yíng)企業(yè)更為普遍。有些企業(yè)認為企業(yè)效益還好，員工的素質(zhì)還可以，能夠滿(mǎn)足企業(yè)當前的需要，暫不培訓。有些企業(yè)

　　培訓了幾次員工，就想立竿見(jiàn)影，馬上見(jiàn)效，典型的急功近利心態(tài)，等等。

　　二是培訓“萬(wàn)能論”。一些企業(yè)在重視員工培訓的同時(shí)，又進(jìn)入一個(gè)誤區，就是過(guò)分強調培訓。員工技能不足了，培訓;銷(xiāo)售業(yè)績(jì)下滑了，培訓;服務(wù)態(tài)度不好了，培訓??只要有危機，就會(huì )想到培訓，把培訓當成是解決管理問(wèn)題的萬(wàn)能鑰匙。殊不知人是最難培養的，“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”，員工成才需要一個(gè)過(guò)程，還有其他許多不確定因素，僅靠幾次培訓就解決企業(yè)問(wèn)題是遠遠不夠的。

　　以上兩方面都是對員工培訓認識不足的表現。

　　2、培訓只針對員工

　　有些企業(yè)也重視員工培訓，卻只對基層員工進(jìn)行培訓，忽視了對管理層和決策層領(lǐng)導的培訓。這主要與管理層的認識有很大關(guān)系。企業(yè)高層管理人員認為自己經(jīng)驗豐富、工作忙，不需要培訓。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)高層管理人員的素質(zhì)往往決定著(zhù)企業(yè)的方向和未來(lái)。中國許多企業(yè)的領(lǐng)導人都是由昔日的員工逐步成長(cháng)起來(lái)的，他們缺少相應的管理知識和必備的管理技能，他們最需要培訓。有報道說(shuō)中國的企業(yè)平均壽命是3.7年，這與中國企業(yè)缺少“懂經(jīng)營(yíng)、會(huì )管理”的企業(yè)家有密切關(guān)系。因此，企業(yè)必須高度重視對管理者的培訓。恰當的做法是組織領(lǐng)導者進(jìn)行專(zhuān)題學(xué)習，還可以將他們送到產(chǎn)生企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)者的訓練基地，或者到國外企業(yè)去“掛職”，開(kāi)闊眼界、拓展思路，

　　使其在決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)規劃、分配制度和人力資源配置等方面發(fā)揮重要作用。

　　3、輕視培訓評估和監督

　　培訓評估是培訓效果監督、檢驗的重要環(huán)節，只有對培訓進(jìn)行全面評估，才能改進(jìn)培訓質(zhì)量，提高培訓效果，降低培訓成本，提高員工的參與興趣。在現實(shí)中，有些企業(yè)很重視培訓，并為員工提供了眾多的培訓機會(huì )，但卻忽視培訓的后期評估和監督，使許多員工感覺(jué)學(xué)而無(wú)用。有些企業(yè)認識到培訓評估的重要性，但對評估的投入不夠，或者不知道從何處著(zhù)手進(jìn)行評估。更多企業(yè)的評估僅僅是對培訓內容進(jìn)行考核，并沒(méi)有深入到員工的工作行為、態(tài)度改變、績(jì)效改善、能力提高，及為企業(yè)帶來(lái)的效益上，評估工作停留在低水平層次上。還有些企業(yè)缺乏對培訓評估系統的記錄，并沒(méi)有將評估所用的方法、員工的學(xué)習情況、測試情況進(jìn)行完整的記錄和比較，缺乏對培訓的專(zhuān)業(yè)管理，沒(méi)有建立完整的培訓信息系統。

　　4、培訓方式過(guò)于簡(jiǎn)單

　　在培訓方式上，許多企業(yè)都運用傳統的模式進(jìn)行。有些企業(yè)怕麻煩，往往請培訓師到企業(yè)上課，即采取“培訓師講，學(xué)員聽(tīng)”的方式。這種方式舉辦的少了還可以，時(shí)間長(cháng)了，員工就會(huì )感到厭倦，提不起興趣。因為培訓師在培訓內容、培訓方式上大都千篇一律，即使做了培訓前的調查，但實(shí)用性的東西很少，即使有，也僅僅是隔靴搔癢、無(wú)甚關(guān)聯(lián)。還有些企業(yè)采取放錄像的方式，認為這樣做既降低了企業(yè)成本，又可以靈活

　　掌握培訓內容，使員工認為“培訓就是放錄像”。這些方式都很容易使員工對培訓產(chǎn)生枯燥、乏味的感覺(jué)，使培訓效果和培訓效益大打折扣。國外探索出的討論式、學(xué)習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓、拓展訓練等方法值得我國企業(yè)借鑒。結合企業(yè)實(shí)際，將多種培訓方式有機結合，會(huì )使培訓效果更好。

　　5、盲目跟風(fēng)

　　由于對培訓沒(méi)有做認真的調查與分析，有些企業(yè)培訓員工沒(méi)有針對性和實(shí)用性，脫離工作實(shí)際，盲目跟風(fēng)。有些企業(yè)領(lǐng)導往往根據自己的喜好、判斷、經(jīng)驗，設置培訓內容�？吹絼e的企業(yè)進(jìn)行“禮儀形象講座”，自己也辦一場(chǎng);看到別的企業(yè)培訓“執行力”或“學(xué)習型組織”，趕忙邀請有關(guān)專(zhuān)家進(jìn)行輔導，等等。致使員工重復學(xué)習或被動(dòng)學(xué)習，既耗費了員工時(shí)間，又浪費了企業(yè)資源，對企業(yè)發(fā)展沒(méi)有多大幫助。

　　6、重視知識技能培訓，忽視做人培訓 國內的企業(yè)一般重視對員工的技能方面的培訓，如組織協(xié)調能力、管理理論、合作精神、操作技術(shù)等，而忽視了對員工思想、人品、道德、為人處事的培訓。有些人認為這是員工自己的事情，其實(shí)不然。員工的個(gè)人修養、談吐實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)的名片和形象，是企業(yè)文化中最本質(zhì)的東西，它從根本上決定著(zhù)員工的做事態(tài)度、工作質(zhì)量和水平。歐、美、日企業(yè)很重視員工的做人培訓，把它稱(chēng)為“態(tài)度培訓”，通過(guò)這種培訓去提升員工士氣，培養員工對組織的忠誠，培養員工應具備的意識和態(tài)度。筆者以為，企業(yè)是一個(gè)成有理想、有道德、講信義的人。