引導語(yǔ)：IBM公司大家聽(tīng)說(shuō)過(guò)或者了解？我們一起來(lái)看看IBM公司的培訓與人才發(fā)展體系，企業(yè)可以借鑒學(xué)習。

　　IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名為“國際商業(yè)機器有限公司”。這家1911年創(chuàng )立的公司，全球總部在紐約附近的阿蒙克鎮，目前擁有全球員工將近40萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及170 多個(gè)國家和地區，也有人將IBM稱(chēng)為“藍色巨人”(Big Blue)。

　　戰略溝通——與團隊達成實(shí)現目標的共識

　　在IBM全球總部，有為IBM制定發(fā)展方向的戰略團隊。這個(gè)團隊通常由來(lái)自各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的10名至12名高管組成。根據市場(chǎng)變化，人員由董事長(cháng)親自挑選出來(lái)并調整。戰略團隊每個(gè)月都要跟業(yè)務(wù)部門(mén)交流，告知其如何開(kāi)展業(yè)務(wù)及想把資金投向何處。暢通的上下溝通機制讓每個(gè)人都能明白企業(yè)目前的發(fā)展重點(diǎn)及個(gè)人努力方向。

　　IBM在做戰略規劃時(shí)，運用了一套被稱(chēng)為“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”(BLM,Business Leadership Model)的完整的戰略規劃方法論。這個(gè)模型分為三部分，最上面是領(lǐng)導力，公司的轉型和發(fā)展歸根結底在內部是由企業(yè)的領(lǐng)導力來(lái)驅動(dòng)。下面的兩部分被稱(chēng)為戰略和執行，一個(gè)好的戰略設計自然會(huì )包含兩部分，要有好的戰略設計，同時(shí)要有非常強的執行，沒(méi)有好的執行，再好的戰略也會(huì )落空，但執行不是空談，執行是需要具體內容來(lái)進(jìn)行制成的。

　　BLM八要素

　　BLM認為企業(yè)戰略的制訂和執行部分包括八個(gè)相互影響、相互作用的方面，分別是戰略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng )新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設計、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才和正式組織等。

　　1戰略意圖是戰略思考的起點(diǎn)按照SMART原則設立戰略目標

　　按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設立一組相應的具體的戰略目標。好的戰略規劃，起始于好的戰略意圖的陳述和戰略目標的表達，這是戰略規劃的第一步。

　　2市場(chǎng)洞察力決定了戰略思考的深度知道機遇、挑戰與奉獻

　　清晰地知道未來(lái)的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰與風(fēng)險，理解和解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生著(zhù)什么，以及對公司未來(lái)的影響。IBM在20世紀90年代的戰略轉型得以開(kāi)展，正是圍繞郭士納對兩個(gè)市場(chǎng)機會(huì )的深刻洞察：即服務(wù)業(yè)務(wù)在IT行業(yè)的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義，以及網(wǎng)絡(luò )化的電子商務(wù)模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個(gè)人電腦時(shí)代，重新回的IT行業(yè)的中心。

　　3把創(chuàng )新作為戰略思考的焦點(diǎn)捕獲更多的思路和經(jīng)驗

　　好的創(chuàng )新體系是企業(yè)與市場(chǎng)進(jìn)行同步的探索和實(shí)驗，而不是獨立于市場(chǎng)之外的閉門(mén)造車(chē)。

　　4戰略思考要歸結到業(yè)務(wù)設計中判斷如何利用現有資源，創(chuàng )造可持續

　　好的業(yè)務(wù)設計要回答兩個(gè)基本的問(wèn)題：新的業(yè)務(wù)設計能否建立在現有能力基礎上;否則，能否獲得所需要的新能力。

　　5關(guān)鍵任務(wù)的設定統領(lǐng)執行的細節

　　關(guān)鍵任務(wù)是聯(lián)接戰略與執行的軸線(xiàn)點(diǎn)，給出了執行的關(guān)鍵任務(wù)事項和時(shí)間節點(diǎn)，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

　　6正式組織是執行的保障一定要舍得投入人力和資源

　　同時(shí)要建立相應的組織結構、管理制度、管理系統以及考核的標準。否則執行的結果往往會(huì )大打折扣。

　　7人才要有相應的技能去完成戰略的執行

　　包括技能的描述，以及獲得、培養、激勵和保留人才的措施。

　　8氛圍與文化開(kāi)放、授權、共享

　　常見(jiàn)的管理風(fēng)格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權式，在知識密集型經(jīng)濟時(shí)代，大多數成功轉型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開(kāi)放、授權、共享的氛圍和文化。

　　IBM公司之所以是卓越的企業(yè)，就在于它能夠提出挑戰自身的遠大目標，然后讓團隊意識到目標對企業(yè)的重大意義，并且能夠和團隊一起建立實(shí)現目的共識，之后去分析市場(chǎng)，拿出策略，最終贏(yíng)得目標。

　　在一個(gè)不斷完成高遠目標、不斷被目標激勵并且不斷達成目標的組織里面，一定會(huì )洋溢著(zhù)必勝的信念和取勝的氛圍，而這種文化形成的正向循環(huán)和激勵，不斷驅使組織向一個(gè)又一個(gè)新的目標去挺進(jìn)。

　　IBM培養“新藍”——新員工培訓

　　所有的IBM新員工都是“新藍”，包括大學(xué)剛畢業(yè)就加入IBM的“純藍”。IBM的新員工培訓一般都在本土進(jìn)行。IBM的新員工培訓按照新員工的職屬不同被分為兩類(lèi)。

　　一類(lèi)是針對業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office;另一類(lèi)則是對銷(xiāo)售、市場(chǎng)和服務(wù)人員，占公司員工的大多數，稱(chēng)為Front-Office。社會(huì )招聘的新員工培訓因為有工作經(jīng)驗，進(jìn)行的培訓要比校園招聘的新員工精簡(jiǎn)一些。

　　Back-Office培訓

　　對新進(jìn)入IBM公司的行政管理人員，要經(jīng)過(guò)兩個(gè)星期的培訓，目的是了解IBM的企業(yè)文化、政策等公司概況。之后回到自己的崗位上跟著(zhù)一名指定的“師傅”(tutor)邊工作邊學(xué)習，這也就是常說(shuō)的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學(xué)、盡快熟悉工作。

　　Front-Office培訓

　　對新進(jìn)入IBM公司的銷(xiāo)售、市場(chǎng)和服務(wù)人員，則需要先經(jīng)過(guò)3個(gè)月的集中強化培訓，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個(gè)月的業(yè)務(wù)學(xué)習。

　　進(jìn)入IBM的“純藍”們不會(huì )像一個(gè)迷茫無(wú)助、不受重視的個(gè)體。IBM首先會(huì )對他們進(jìn)行4個(gè)月的全面培訓，之后，會(huì )按照職位需要和個(gè)人能力分配到IBM相關(guān)的部門(mén)。接著(zhù)，針對新員工的指導計劃會(huì )展開(kāi)，以幫助新員工分享老員工的知識和經(jīng)驗。

　　不僅如此，以“培養IBM的未來(lái)之星”為目標的“個(gè)人發(fā)展鏈(EDC)”將伴隨著(zhù)新員工在IBM成長(cháng)、成熟乃至擔當大任。

　　新員工培訓之魔鬼訓練營(yíng)

　　IBM的入職培訓里有一個(gè)階段稱(chēng)為 “魔鬼訓練營(yíng)”。

　　許正(IBM前資深經(jīng)理人，現為GE中國有限公司副總裁)在他的《與大象共舞——向IBM學(xué)轉型》一書(shū)中記錄了他參加魔鬼訓練營(yíng)的那段日子：

　　參加這個(gè)在業(yè)界聞名遐邇的培訓，的確是一次非同尋常的經(jīng)歷。四個(gè)月時(shí)間我只有兩次回家探親的機會(huì )，其余時(shí)間全部封閉在培訓的酒店里。四個(gè)月時(shí)間被分為三個(gè)階段�，F在回想起來(lái)，當時(shí)上這樣的課程真是一種奢侈。正是這四個(gè)月封閉式的魔鬼訓練打造了我基本的職業(yè)素養和職業(yè)技能，使我受用終身。

　　第一階段的學(xué)習就給了我一個(gè)下馬威。在連續一周的密集培訓中，每堂課都是講產(chǎn)品知識，因為我在IT方面是門(mén)外漢，一些專(zhuān)業(yè)知識聽(tīng)得云里霧里。最有挑戰的是當天講完的課程第二天早上就要進(jìn)行考試，成績(jì)低于70分就算不及格。

　　所有考試的成績(jì)平均下來(lái)作為第一個(gè)階段的成績(jì)。規則是，所有人的成績(jì)按照高低排名，前25%得分為1，最后25%為3，中間的50%為2。在三個(gè)階段里，如果有兩個(gè)階段落在最后5%就要回家。也就是說(shuō)，如果別人都考了100分，而我考了99分，對不起，最后5%，那也得回家。這其實(shí)就是對市場(chǎng)法則的模擬，在市場(chǎng)里沒(méi)有最強，只有更強，市場(chǎng)也不同情弱者。

　　第二階段的名字叫解決方案銷(xiāo)售培訓(Solution Selling School)，歷時(shí)一周。在這一周里我和大多數同學(xué)一樣，可能睡眠時(shí)間加起來(lái)不超過(guò)10個(gè)小時(shí)。第二階段，顧名思義是讓所有參加培訓的學(xué)員，不論是銷(xiāo)售還是技術(shù)人員要學(xué)會(huì )解決方案的銷(xiāo)售，這也是IBM公司在郭士納領(lǐng)導下進(jìn)行從產(chǎn)品向解決銷(xiāo)售轉型之后的新的培訓方式。

　　這個(gè)階段里面最有特點(diǎn)的，除了教授解決方案的知識和銷(xiāo)售技巧之外，還要做非常多的模擬客戶(hù)拜訪(fǎng)的練習。我們這些學(xué)員模擬IBM的銷(xiāo)售代表，IBM從公司里請來(lái)許多資深的銷(xiāo)售人員和經(jīng)理扮演客戶(hù)。

　　客戶(hù)拜訪(fǎng)要求遵循在課程中學(xué)到的拜訪(fǎng)客戶(hù)的流程，包括問(wèn)話(huà)的流程、應對的流程。IBM的培訓要求每個(gè)學(xué)員拜訪(fǎng)客戶(hù)的時(shí)候遵循一套標準化的方式：一開(kāi)始與客戶(hù)建立溝通，做一些客套性的寒暄，然后說(shuō)明來(lái)意，與客戶(hù)談起業(yè)務(wù)問(wèn)題，了解客戶(hù)業(yè)務(wù)中碰到的挑戰、困難，發(fā)現IBM可以在哪些方面幫助客戶(hù)解決問(wèn)題。之后通過(guò)不斷詢(xún)問(wèn)、澄清來(lái)鎖定客戶(hù)問(wèn)題，對應地提出IBM解決方案和建議。

 　　在這個(gè)階段中，所有人都體會(huì )到了什么是真正的魔鬼訓練，這也是所有人體會(huì )最深、收獲最大的培訓階段，大家知道了什么是團隊，懂得了團隊的真正意義，懂得了在團隊中如何分享彼此的領(lǐng)導能力，如何共同協(xié)作，如何為了團隊共同的目標做出妥協(xié)讓步，同時(shí)高質(zhì)量地完成工作，大家更懂得了如何在壓力下創(chuàng )造出團隊的出色業(yè)績(jì)。

 　　我認為，這個(gè)出色的課程設計是使IBM公司從過(guò)去單純的產(chǎn)品銷(xiāo)售轉向解決方案銷(xiāo)售，從而在整合資源方面做得比別人更出色的原因之一。

　　⋯⋯下個(gè)階段是對前面兩個(gè)階段學(xué)到的內容的回顧和進(jìn)一步的使用。四個(gè)月的封閉培訓時(shí)每個(gè)人在培訓結束的時(shí)候，都會(huì )發(fā)現自己發(fā)生了很大的變化……

　　IBM有句話(huà)說(shuō)，不管你進(jìn)來(lái)的時(shí)候是什么顏色，接受完入職培訓之后都會(huì )變成藍色，有點(diǎn)像給員工洗腦，讓你對企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和行事方式形成高度的認同。

　　入職培訓中這些課程的設計，一方面服務(wù)于IBM公司轉型的戰略目標，將總結出來(lái)的最佳銷(xiāo)售流程和模式融入其中，同時(shí)利用行為科學(xué)的實(shí)踐方法，在四個(gè)月的時(shí)間里，用體驗式的學(xué)習手段使員工的思考和行為模式得以固化。

　　IBM通過(guò)這個(gè)培訓，把新進(jìn)入的員工塑造成自己想要的樣子。參加完這門(mén)課程之后，他們將真的練就一身打上IBM烙印的“童子功”，成為藍色IBM真正的一員。

　　領(lǐng)導力模型——轉型期領(lǐng)導力培養的依據

　　IBM在轉型方面有一個(gè)非常好的領(lǐng)導力模型。郭士納(1993年開(kāi)始，出任十年CEO，期間讓IBM營(yíng)收獲利皆創(chuàng )新高)引領(lǐng)IBM走向轉型和變革之路的時(shí)候，在1996年發(fā)布了第一套領(lǐng)導力模型，包括11項領(lǐng)導素質(zhì)和62個(gè)具體的領(lǐng)導特質(zhì)。1999年，IBM將62個(gè)領(lǐng)導特質(zhì)發(fā)展為72個(gè)。2004年，為了配合新的轉型步伐，IBM將11項領(lǐng)導素質(zhì)改為了10項，如下：

　　這套模型是由行為科學(xué)家根據IBM公司戰略轉型的目標和方向，經(jīng)過(guò)仔細觀(guān)察、訪(fǎng)談和研究，收集了卓越領(lǐng)導人的技能、行為特點(diǎn)、個(gè)性特點(diǎn)等種種資料，然后對這些資料進(jìn)行有效的歸納和整理，最后建立起的一套領(lǐng)導力素質(zhì)模型。后來(lái)，IBM就是依靠它來(lái)評價(jià)、招聘、選拔管理者，并作為晉升的主要依據，從中發(fā)現差距和培訓機會(huì )，為管理者本人和他的管理團隊提供領(lǐng)導力的發(fā)展規劃。

　　在領(lǐng)導力素質(zhì)中，最核心的是對事業(yè)的熱忱。其他10項被郭士納總結為致力于成功、動(dòng)員執行以及持續動(dòng)力。

　　在IBM，那些卓越的企業(yè)領(lǐng)導者的確具有這種最核心的特征：對IBM事業(yè)的熱忱。在很多情況下，客戶(hù)被說(shuō)服不僅僅因為技術(shù)、解決方案或技術(shù)實(shí)力，更多的是被來(lái)訪(fǎng)者的熱情以及背后的自信所感染。將它作為IBM領(lǐng)導素質(zhì)的核心真是太恰當不過(guò)了。

　　在致力于成功方面，IBM提煉了三個(gè)領(lǐng)導基本素質(zhì)：對客戶(hù)的洞察力、突破性思維和渴望成功的動(dòng)力。

　　在動(dòng)員執行方面，包含了團隊領(lǐng)導力、直言不諱、協(xié)作和決策領(lǐng)導力等四個(gè)要素。

　　持續動(dòng)力方面，IBM的三條標準是發(fā)展組織能力、指導開(kāi)發(fā)優(yōu)秀人才和個(gè)人貢獻。

　　以上所有這些領(lǐng)導特質(zhì)，會(huì )設計成相應的問(wèn)卷以便于評估。當一位員工被初次提拔為經(jīng)理時(shí)，這份問(wèn)卷會(huì )發(fā)給他的上級經(jīng)理、若干同事和下屬進(jìn)行回答。這樣一個(gè)360度的評估會(huì )使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的領(lǐng)導力素質(zhì)方面處于哪個(gè)區段，以及從不同角度和深度了解自己的人格特質(zhì)和管理風(fēng)格。

　　正是用這套完善的領(lǐng)導力素質(zhì)模型和與之配套的反饋制度，IBM將之納入經(jīng)歷的招聘、培養、評估、晉升體系并形成完善的機制，使得每一個(gè)經(jīng)理人按照公司轉型和變革的需要去塑造自身。最后，這些素質(zhì)和領(lǐng)導能力也已經(jīng)成了每個(gè)IBM經(jīng)理人的競爭力。

　　人才新干線(xiàn)——為轉型培養領(lǐng)導梯隊

　　IBM是一個(gè)能夠培養“將軍”和“元帥”的地方，這個(gè)企業(yè)的“人才新干線(xiàn)”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導力的后備軍而設的。

　　IBM后備力量的發(fā)展是從兩個(gè)基本層面著(zhù)手的。一個(gè)是優(yōu)秀人才(Top Talent)計劃。從IBM的員工隊伍中選出10%-15%的有突出表現和發(fā)展潛力的頂尖人才;一個(gè)是領(lǐng)導梯隊，通過(guò)“長(cháng)板凳接班人計劃”確任每一個(gè)關(guān)鍵性職位的未來(lái)3-5年的接班人。并有針對性地制訂培養計劃。

　　在制訂培養計劃的過(guò)程中，首先要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)。通過(guò)人才需求的調查，訪(fǎng)問(wèn)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理，了解他們未來(lái)的業(yè)務(wù)計劃及對未來(lái)人才的計劃和需求。培養方法用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言描述就是“向人學(xué)習，從做事中學(xué)習，從課堂上學(xué)習”。

　　“向人學(xué)習”如導師制和做總經(jīng)理的特別助理。“從做事中學(xué)習”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經(jīng)理主持的公司中長(cháng)期業(yè)務(wù)發(fā)展戰略規劃。“從課堂上學(xué)習”則是為各種專(zhuān)業(yè)職位而量身訂制的技能培訓。

　　評估是人才質(zhì)量的保證。由一些高級經(jīng)理，高級技術(shù)人員組成的認證資格審查委員會(huì )負責評估關(guān)鍵職位的候選人的資格和技能水平。在任用方面，通過(guò)“內部人才市場(chǎng)計劃”把所有空缺的位置，先向內部員工公開(kāi)。在個(gè)人與經(jīng)理充分溝通的基礎上，基于崗位標準及個(gè)人興趣進(jìn)行選擇。

　　“保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養的人才承擔更重要的責任，在公司里得到更大的發(fā)展。首先要與他們有很好的溝通，當一個(gè)人了解到自己是未來(lái)的接班人，他會(huì )知道這對他意味著(zhù)的是公司的重視，更多的機會(huì )，更好的發(fā)展空間，更多的培養計劃，同時(shí)也更加自信和努力，目標明確地向前發(fā)展。

　　從人才生命周期規劃、識別、吸引到雇用、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線(xiàn)計劃是一個(gè)超越執行層面的單點(diǎn)計劃，全面地應對企業(yè)對人才的全盤(pán)需求，并實(shí)現人才發(fā)展的路線(xiàn)圖每個(gè)環(huán)節的連貫性。

　　長(cháng)板凳計劃：如何培養接班人?

　　IBM的長(cháng)板凳計劃是指，現有管理者必須確定自己的崗位在未來(lái)1-2內由誰(shuí)來(lái)接任，在3-5年又由誰(shuí)來(lái)接任。IBM能夠保證每個(gè)重要的管理崗位都有2個(gè)以上的替補人員。

　　IBM“長(cháng)板凳計劃”是一個(gè)完整的管理系統，由相關(guān)的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績(jì)效考核中有一項就是培養接班人;文化上，IBM給管理者的一個(gè)角色定位是發(fā)掘和培養自己的接班人，同時(shí)，自己也是被挖掘和培養的對象。

　　“Bench計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時(shí)，棒球場(chǎng)旁邊往往放著(zhù)一條長(cháng)板凳，上面坐著(zhù)很多替補球員。每當比賽要換人時(shí)，長(cháng)板凳上的第一個(gè)人就上場(chǎng)，而長(cháng)板凳上原來(lái)的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來(lái)的人則坐到最后一個(gè)位置上去。IBM借用這個(gè)概念，在人才梯隊建設時(shí)引用了“長(cháng)板凳”。