引導語(yǔ)：人才的培訓發(fā)展是企業(yè)第一位置是歷史的必然的，那么我們一起來(lái)了解學(xué)海爾企業(yè)建立人才培訓發(fā)展的賽馬機制是如何的？
在企業(yè)資源的構成要素中，人才被擺在第一位置是歷史的必然，更是與知識經(jīng)濟的到來(lái)緊密相連的。
回顧改革開(kāi)放以來(lái)中國經(jīng)濟的發(fā)展歷程，可以看出它經(jīng)歷了這樣幾個(gè)階段：第一階段是生產(chǎn)要素推動(dòng)階段，那是短缺經(jīng)濟時(shí)代，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品，就有自己的市場(chǎng)，誰(shuí)掌握了企業(yè)資源，誰(shuí)就能夠把握機遇，加快發(fā)展;第二階段是資本推動(dòng)階段，在這個(gè)階段“錢(qián)最值錢(qián)”，誰(shuí)擁有雄厚的資金，企業(yè)就可以迅速擴張，成為“大象”;第三階段是創(chuàng )新推動(dòng)階段，這里的創(chuàng )新包括技術(shù)創(chuàng )新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新等，而創(chuàng )新的關(guān)鍵是人才，誰(shuí)擁有頂尖人才，誰(shuí)就擁有了核心競爭力，就能夠登上經(jīng)濟發(fā)展的制高點(diǎn)。人才作為第一資源、第一生產(chǎn)要素、第一推動(dòng)力，已受到了廣泛關(guān)注和普遍認同。
現代管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)只有一項真正的資源：人。管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作。”IBM董事長(cháng)兼總裁沃森說(shuō)：“你可以接收我的工廠(chǎng)，燒掉我的廠(chǎng)房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”日本企業(yè)界認為：別家公司輸給松下電器公司，其實(shí)就是輸在人才的運用上。聯(lián)想總裁柳傳志曾說(shuō)過(guò)：“人才是利潤最高的商品，能夠識別人才的企業(yè)才是最終的大贏(yíng)家。”在企業(yè)管理中有一條很重要的“二八”原則，即“企業(yè)中20%的人創(chuàng )造了80%的企業(yè)價(jià)值，而這20%的人又帶動(dòng)了其他80%的人，完成了企業(yè)全部業(yè)績(jì)。”這20%的人便是企業(yè)中的人才。這些原則和觀(guān)點(diǎn)無(wú)論是出自經(jīng)濟學(xué)家之口，還是企業(yè)家的經(jīng)驗之談，都從不同的側面對“人才資源是第一資源”這個(gè)科學(xué)論斷做了最好注解和闡釋。
人才作為第一資源，尤其是一些尖端人才作為人力資本登上了歷史舞臺后，企業(yè)的組織形式和運營(yíng)形態(tài)已發(fā)生了很大變化。沈陽(yáng)東軟數字醫療系統股份有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)東軟公司)的發(fā)展就是例證。走進(jìn)東軟公司，見(jiàn)不到與5億元銷(xiāo)售收入相匹配的廠(chǎng)房、設備和生產(chǎn)流水線(xiàn)，也見(jiàn)不到忙碌的生產(chǎn)工人，一臺臺CT機都是從一個(gè)不大的總裝車(chē)間中“制造”出來(lái)的。東軟公司主要抓兩頭，一頭是產(chǎn)品的技術(shù)設計和研發(fā)，一頭是產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，“中間段”的生產(chǎn)制造任務(wù)，則委托其他專(zhuān)業(yè)公司去做。在該公司的人員構成中，研發(fā)人員占30%，營(yíng)銷(xiāo)人員占25%，從事與制造有關(guān)的工作人員占3%。由于節省了大量的廠(chǎng)房、設備等固定資產(chǎn)投資，東軟公司得以集中財力搞研發(fā)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )建設，每年的研發(fā)投入占銷(xiāo)售收入的15%左右，在美國建立了研發(fā)中心，以年薪十幾萬(wàn)美元加股票期權吸收國外頂尖人才加盟，從而保證了新技術(shù)、新產(chǎn)品源源不斷地供應市場(chǎng)，且全部是自主知識產(chǎn)權。經(jīng)濟學(xué)界把這種兩頭大、中間小的企業(yè)組織形式和運營(yíng)形態(tài)稱(chēng)之為“啞鈴型”，并被認為是最現代的企業(yè)存在形式，備受推崇。在這一轉變過(guò)程中，人不再是簡(jiǎn)單意義上的人，而是作為人力資源，而人才尤其是頂尖人才，是被作為人力資本而存在的，它在現實(shí)中比資金、設備、廠(chǎng)房等企業(yè)資源越來(lái)越受到人們的重視和關(guān)注。
隨著(zhù)時(shí)代的不同和歷史背景的變遷，人才這一概念的指向和內涵是有變化的，但杰出性作為人才的基本特征卻是永恒的。
傳統人才觀(guān)念的打破，極大地激發(fā)出了人才管理工作的活力，也使人才的潛能得到有效釋放。前些年，上海市在引進(jìn)人才上實(shí)行類(lèi)似國外“綠卡”的居住證制度，在人才的評價(jià)計分體系中以能力和業(yè)績(jì)?yōu)楹诵�，在第一批獲得居住證的人才中，只有高中學(xué)歷卻擅長(cháng)雕刻木工的曹燦林和中國工程院院士李三立博士一起入圍，在社會(huì )上引起了極大反響。到海爾實(shí)地考察過(guò)的人，都會(huì )被海爾那種競爭向上的氛圍和朝氣蓬勃的氣息所深深感染，因為海爾推行的“賽馬不相馬”的用人理念，使員工之間的競爭上升到了精神的競爭。在海爾，崗崗是擂臺，人人可升遷，沒(méi)有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長(cháng)短，只有技能、活力、創(chuàng )造精神的競相迸發(fā)。農民工可以被聘為技師，正式工可能下轉試用工甚至被開(kāi)除，大學(xué)畢業(yè)生在實(shí)習期間可以發(fā)明出專(zhuān)利，以員工名字命名的發(fā)明創(chuàng )造比比皆是。誰(shuí)有能力、誰(shuí)做出成績(jì)，誰(shuí)便是人才。
企業(yè)因人而存在，說(shuō)白了，企業(yè)就是由一群有這樣優(yōu)點(diǎn)或那樣特長(cháng)的人組成的，在這些人的身上也同樣存在著(zhù)這樣的缺點(diǎn)或那樣的不足。管理者的任務(wù)就是要弘揚他們的優(yōu)勢、發(fā)掘他們的潛力、激發(fā)他們的活力，同時(shí)，也要有效抑制他們的缺點(diǎn)，幫助他們克服不足。關(guān)于這一點(diǎn)，海爾首席執行官張瑞敏認識得非常深刻，他說(shuō)：“一個(gè)領(lǐng)導重要的不是怎樣去識別人才，而是應該建立一種制度，創(chuàng )造一種氛圍，使它可以‘出’人才。”正是依照這樣的思路，海爾把企業(yè)作為“賽馬場(chǎng)”，通過(guò)全方位構建賽馬機制，來(lái)發(fā)現人才、使用人才。
長(cháng)期以來(lái)，我們在“伯樂(lè )相馬”思維的支配下，職工只是企業(yè)這盤(pán)棋上的棋子，完全依靠領(lǐng)導來(lái)慧眼識才，來(lái)排兵布陣。由于受主客觀(guān)條件的限制，這種“相馬”的做法往往難以才盡其用，人盡其才。“賽馬”與“相馬”雖然只是一字之差，卻改變了“馬”的被動(dòng)命運。“賽馬”可以使馬不依賴(lài)于他人的認識，完全憑借自己的主觀(guān)努力，充分施展自己的才能，進(jìn)而把命運的韁繩緊緊地握在自己的手里。海爾通過(guò)建立賽馬機制，使各類(lèi)人才在火熱的工作實(shí)踐中發(fā)揮才能、創(chuàng )造業(yè)績(jì)、比較優(yōu)劣，促使海爾順利實(shí)現了自己的發(fā)展目標，成為聲名卓著(zhù)的國際性企業(yè)。
建立賽馬機制，公平是前提。只有在企業(yè)內部切實(shí)維護和實(shí)現人與人之間的公平，人們的心情才能舒暢，各方面的關(guān)系才能協(xié)調，職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性才能充分發(fā)揮出來(lái)。首先是機會(huì )公平。企業(yè)要為所有員工提供“人人都可成才”的機會(huì )，而不能以身份、學(xué)歷、資歷和年齡為限，人為地將一些職工排除在外。如果職工因為個(gè)人原因而沒(méi)有抓住企業(yè)提供的機會(huì )，職工會(huì )心甘情愿地接受現實(shí)，而不至于陷入仇視和嫉恨的心境中。其次是規則公平，尤其是規則執行過(guò)程的公平。要絕對避免“暗箱操作”，避免人為因素，在公平的基礎上真正實(shí)現公正、公開(kāi)。再次是人格公平。企業(yè)可以有分工不同、崗位不同、薪酬不同，但在人格上大家都是平等的，企業(yè)要尊重每一個(gè)人的人格，尊重職工的意愿，不能有絲毫的歧視行為。
建立賽馬機制，競崗是關(guān)鍵。企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)管理崗位一成不變，既抹殺了人的激情和創(chuàng )造性，也抑制了企業(yè)的生機和活力。許多人在原單位工作時(shí)一點(diǎn)也不顯山露水，可一旦離開(kāi)便成為炙手可熱的人才，其原因就在于沒(méi)有為他們提供施展才能的機會(huì )和崗位。實(shí)行競爭上崗，目的就是要盤(pán)活現有人才，起用優(yōu)秀人才，實(shí)現人才在企業(yè)內部的合理流動(dòng)。首先，要有計劃、有組織、有步驟地開(kāi)放經(jīng)營(yíng)管理崗位，實(shí)行崗崗擺擂臺、人人可參賽、上崗靠競爭、保崗靠業(yè)績(jì)。按照魏杰教授的說(shuō)法，高層管理人員一般一年內流動(dòng)不超過(guò)三分之一，一般管理人員的流動(dòng)一年內不超過(guò)五分之一，把握好這個(gè)“度”，就會(huì )做到流動(dòng)與穩定的有機結合。實(shí)行崗位開(kāi)放、競爭上崗，就是要做到職適其能、人盡其才，真正讓那些有事業(yè)心、責任感，能干事、干成事的人到他渴望的崗位上工作。其次，要同步建立經(jīng)營(yíng)管理崗位業(yè)績(jì)考評體系，堅持“管事看效果，管人憑考核”，根據客觀(guān)公正的考評結果，讓“能者上、庸者下”，用活人才，用好人才。
建立賽馬機制，共贏(yíng)是目的。企業(yè)要在競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟條件下求生存、圖發(fā)展，必須實(shí)施以人為本的管理創(chuàng )新;而職工要在企業(yè)提供的平臺上實(shí)現自己的人生價(jià)值，必須敬業(yè)愛(ài)崗、忠誠勞動(dòng)。在這一點(diǎn)上，企業(yè)與職工的目的是一致的。職工要把企業(yè)提供的崗位作為自己事業(yè)的舞臺，而不能僅僅作為一份職業(yè)。職業(yè)是謀生的手段，事業(yè)才是光榮和豪邁的，是值得付出全部精力去執著(zhù)追求和持續努力的。職工只有把個(gè)人理想與企業(yè)的發(fā)展目標有機結合起來(lái)，與同事平等競爭，與企業(yè)共同成長(cháng)，企業(yè)的成功便會(huì )成就職工的人生，職工事業(yè)上的成功也會(huì )再造企業(yè)的輝煌。