近20年來(lái)，人力資源轉型的浪潮可以分為四個(gè)階段。
HR轉型1.0：從關(guān)注活動(dòng)，到關(guān)注成果
早在1954年，德魯克就提出了人力資源部門(mén)不應該再關(guān)注專(zhuān)業(yè)活動(dòng)本身;人力資源部不應該關(guān)注做了什么，而應該關(guān)注產(chǎn)出和成果是什么。這個(gè)理念。德魯克認為，專(zhuān)業(yè)人士經(jīng)常犯的一個(gè)錯誤，就是沉湎于專(zhuān)業(yè)技巧，而不關(guān)注對公司整體成功的貢獻，最終落得個(gè)自?shī)首詷?lè )的下場(chǎng)，驚醒了在專(zhuān)業(yè)化道路上越走越偏的HR專(zhuān)業(yè)人士。
人力資源大師戴維·尤里奇。在對惠普等優(yōu)秀企業(yè)的研究基礎上，提出了HR創(chuàng )造價(jià)值過(guò)程中應當貢獻的四種成果：推動(dòng)戰略執行、促進(jìn)組織變革、提升專(zhuān)業(yè)效率和塑造敬業(yè)隊伍。
這一四成果/角色模型，影響了幾乎所有跨國公司的人力資源轉型實(shí)踐。直到今天，包括寶潔在內的諸多領(lǐng)先企業(yè)，依然以四成果/角色模型，作為指導人力資源實(shí)踐的核心框架。
HR轉型2.0：價(jià)值是由客戶(hù)界定的
僅僅關(guān)注成果是不夠的。德魯克早就指出，職能部門(mén)的最大問(wèn)題，就是太“熱衷于推動(dòng)他們的套裝計劃。”也正是這個(gè)原因，職能部門(mén)往往帶著(zhù)“官僚”的烙印，被業(yè)務(wù)部門(mén)敬而遠之。
另一位管理學(xué)大師麥格雷戈(XY理論的提出者)則指出了職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)作的奧秘所在：如果職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)能夠有效協(xié)作，那么他們之間只能是一種關(guān)系：專(zhuān)家與客戶(hù)。任何職能部門(mén)所扮演的適當角色，“都應該是向管理層提供專(zhuān)業(yè)協(xié)助”。
麥格雷戈指出，職能部門(mén)向管理者提供專(zhuān)業(yè)協(xié)助是一個(gè)“微妙而復雜”的過(guò)程。
“最重要的一點(diǎn)(或許也是最難以理解的一點(diǎn))在于：‘協(xié)助’應當由‘受助者’決定。比如，我們認為某項措施‘為有利于對方’，或是‘有利于整個(gè)組織的利益’，然而除非受助者本人也這樣認為，否則該措施只能對他產(chǎn)生負面影響力，而不可能發(fā)揮‘協(xié)助’的功效。”
尤里奇則在此基礎上，提出了人力資源管理的價(jià)值新主張：價(jià)值是由接受者而非提供者決定的。尤里奇認為，這是人力資源轉型的起點(diǎn)：HR部門(mén)要清楚地說(shuō)明誰(shuí)是接受者，以及他們將從HR部門(mén)的服務(wù)中接受到什么。
“對于HR部門(mén)而言，最要緊的不是宣布一項政策、公布一項計劃，而是要考慮清楚，接受者從這些活動(dòng)中得到了什么。價(jià)值由接受者決定。除非他們認為HR部門(mén)的服務(wù)創(chuàng )造了價(jià)值，否則HR部門(mén)的工作就毫無(wú)意義。”
HR轉型3.0：業(yè)務(wù)是人力資源工作的起點(diǎn)
但很多時(shí)候，客戶(hù)也不知道自己真正想要什么的是什么。他們往往慣于從問(wèn)題直接跳到答案。比如，業(yè)績(jì)目標沒(méi)有達成，就讓HR組織“執行力”的培訓。
那些忙著(zhù)“滿(mǎn)足客戶(hù)需求”的HRBP發(fā)現，戰略業(yè)務(wù)伙伴沒(méi)做成，倒是變成了跑腿的伙計。
對于HR而言，需要幫助客戶(hù)分析需求背后的業(yè)務(wù)挑戰，也就是重構客戶(hù)需求。比如上述的執行力培訓需求，在與業(yè)務(wù)部門(mén)就需求背后的原因進(jìn)行分析之后，可能發(fā)現問(wèn)題的關(guān)鍵在于缺乏基本的目標與計劃體系，或者是與目標達成匹配的激勵機制需要優(yōu)化。
因此，尤里奇對自己的理念進(jìn)行了矯正，提出：人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)，應該是業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)挑戰。真正有價(jià)值的人力資源活動(dòng)，能夠與業(yè)務(wù)之間建立起直截了當的聯(lián)系。
現實(shí)中，存在很多“偽人力資源轉型”：
HR活動(dòng)與業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)。很多企業(yè)上馬eHR系統，調整HR架構，設計新的HR體系，將這些宣稱(chēng)為HR轉型。不幸的是，這些活動(dòng)沒(méi)有扎根于業(yè)務(wù)需求，它們稱(chēng)不上轉型，也不會(huì )持久。
HR活動(dòng)變成孤島。在一個(gè)企業(yè)中，HR部門(mén)在7月份(因為這個(gè)月HR比較清閑)形成了漂亮的人力資源規劃。到了秋天，公司的管理者開(kāi)始規劃他們第二年的業(yè)務(wù)戰略。這種情況的出現是災難性的。當HR戰略和業(yè)務(wù)戰略互不相關(guān)時(shí)，規劃就成了兩堆廢紙。
HR轉型4.0：由外而內的視角
德魯克在其經(jīng)典之作《管理的實(shí)踐》中，曾向領(lǐng)導者提出幾個(gè)經(jīng)典問(wèn)題，其中之一就是“我們的事業(yè)是什么。”他進(jìn)一步指出：
“‘我們的事業(yè)是什么’并非由生產(chǎn)者決定，而是由消費者來(lái)決定;不是靠公司名稱(chēng)、地位或規章來(lái)定義，而是由顧客購買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)獲得滿(mǎn)足的需求來(lái)定義。因此，要回答這個(gè)問(wèn)題，我們只能從外向內看，從顧客和市場(chǎng)的角度，來(lái)觀(guān)察我們所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)。”
這是HR轉型的新層次。“由外而內的HR”比戰略型HR走得更遠，他們會(huì )根據企業(yè)的商業(yè)環(huán)境、利益相關(guān)者需求而調整自身的工作。他們會(huì )將眼光投向組織之外的客戶(hù)、投資者和社區，以他們的視角來(lái)定義企業(yè)的成功。
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