社會(huì )轉型，企業(yè)升級，HR也面臨戰略性調整的需要。如何才能提高自身業(yè)務(wù)能力，凸顯自身優(yōu)勢所在，HR不妨參考以下5點(diǎn)。
1、獲取業(yè)務(wù)知識
HR掌握著(zhù)人力資源的廣泛知識，但他們也應該有能力分析公司的業(yè)務(wù)，幫助公司更好地利用員工數據，最大限度地開(kāi)發(fā)人力資本。
德勤最近的調查顯示，在應用數據分析上，HR領(lǐng)導者是準備最為不足的。但有些公司在這方面取得了突破的進(jìn)展，例如微軟和谷歌利用手中的數據來(lái)分析候選人，IBM則利用海量的員工數據來(lái)建立更有效的項目團隊。
科技領(lǐng)域以外的公司也將分析學(xué)引入HR。信諾保險利用復雜的數據來(lái)辨認最佳員工，降低員工醫療成本。CornerstoneOnDemand公司的管理者利用呼叫中心軟件，對簡(jiǎn)單的工作進(jìn)行100多種分析，從而提高公司業(yè)績(jì)。
在很多公司中，首席信息官及其團隊正嘗試利用大數據來(lái)解決經(jīng)典的HR難題，例如找到最佳候選人或辨別哪些人力舉措能提升生產(chǎn)效率。既然HR的工作是設定人力管理的議題，他們需要相關(guān)人才進(jìn)行數據分析回答這些問(wèn)題，或者與公司內部的其他部門(mén)進(jìn)行合作，否則，一旦基本的HR問(wèn)題由他人解開(kāi)，HR人員就將飯碗難保。
2、杜絕浪費時(shí)間
HR在大量缺乏影響力的項目中浪費心血。以如今的代溝問(wèn)題為例，很少有證據證明職場(chǎng)代溝真的存在：今天的年輕人與幾十年前的年輕人驚人地相似，他們一直是年長(cháng)管理者要面對的挑戰。
管理者也并未感到千禧一代有什么特殊的問(wèn)題。然而很多HR部門(mén)花費大量的精力來(lái)關(guān)注千禧一代要如何工作。與其他緊迫的問(wèn)題相比，HR顯然不該把時(shí)間花費在員工中的某個(gè)群體上，不單單是千禧一代，每個(gè)人都有敬業(yè)度和滿(mǎn)意度上的問(wèn)題。即便他們的確有特殊之處，HR也不能要求管理者對他們進(jìn)行特殊對待，這屬于越權管理。
3、設定議題
與任何職能一樣，HR必須向人們展示，他們的工作為何對公司業(yè)務(wù)至關(guān)重要，并且他們有合理的方式來(lái)管理這些工作。幾年前，一位領(lǐng)先公司的HR領(lǐng)導者被問(wèn)及他獲得成功的關(guān)鍵。這位經(jīng)歷多次重組而屹立不倒的HR經(jīng)理回答道：“我做CEO讓我去做的事。”盡管與CEO對著(zhù)干從來(lái)不是明智之舉，但問(wèn)題是有太多的HR管理者被動(dòng)等待上級指出他們應該去解決的問(wèn)題。如果一家公司在高管突發(fā)心臟病后才推出員工健康計劃，或者當老板的女兒進(jìn)入公司后才推出性別平權舉措，那么這樣的HR團隊肯定無(wú)法引領(lǐng)變革。
CEO和其他部門(mén)的高管中鮮有人力領(lǐng)域的專(zhuān)家，他們常常沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗。過(guò)去高管是從內部提拔，他們會(huì )參與公司培訓項目和崗位輪換。如今的高管很少有這樣的機會(huì )來(lái)向經(jīng)驗豐富的HR同事學(xué)習有效的人才管理實(shí)踐知識。因此HR團隊應該指出，他們應該去關(guān)心的事務(wù)以及背后的原因。這意味著(zhù)他們要清晰地闡明每一個(gè)與人才相關(guān)的管理話(huà)題。例如：
裁員。根據一篇發(fā)布在2008年衰退伊始期的報告，只有1/3公司HR能參與到裁員的決策中。這顯示出HR的影響力是如此微弱，盡管他們在這方面的經(jīng)驗最為豐富。
招聘。HR深知，結構有序的面試能幫助公司找到最合適的候選人。然而很多組織允許毫無(wú)面試培訓經(jīng)驗的管理者通過(guò)直覺(jué)進(jìn)行面試并決定雇用人選，這不但大大提高了低質(zhì)量招聘造成的人力成本，更增加了公司受到訴訟的風(fēng)險。
靈活工作制�？刂朴^(guò)強的直線(xiàn)經(jīng)理常常反對自由工作制和遠程辦公。然而HR領(lǐng)導者深知，這些制度對工作效率的提升大有裨益。
績(jì)效管理。大約10年前，一些高管認為管理者在評估下屬時(shí)不夠強硬，于是發(fā)明了強制性績(jì)效排名。如今大多數公司都拋棄了這一激進(jìn)做法，包括曾將這一做法“發(fā)揚光大”的通用電氣公司，因為企業(yè)高管終于認同HR長(cháng)久以來(lái)的觀(guān)點(diǎn)：管理者在與下屬?lài)烂C討論績(jì)效和發(fā)展的問(wèn)題之前，他們需要培訓、時(shí)間和適當的激勵。HR應該在每項事務(wù)中起到帶頭作用：他們應該告訴管理者“我們應該這樣做，這些是證明我觀(guān)點(diǎn)的證據。”
4、聯(lián)系實(shí)際
HR應該根據行業(yè)和公司的不同情況制定人力資源政策，應對今天的挑戰。專(zhuān)業(yè)知識必不可少，但更重要的是了解工作的環(huán)境和時(shí)機。舉例來(lái)說(shuō)，HR不僅需要知道如何制定廣泛的股票期權計劃，還需要了解這種計劃在不同環(huán)境下的優(yōu)劣。此類(lèi)計劃會(huì )加劇薪酬系統的不確定性，讓公司難以控制。因此在經(jīng)濟前景不明朗，或復蘇節奏反復震蕩的環(huán)境中，這類(lèi)期權計劃并非公司的最佳選擇。而且只有當員工感覺(jué)到他們的行為有能力影響公司的股價(jià)表現時(shí)，這類(lèi)計劃才能生效。
印度Infosys公司則利用課堂向員工們傳授崗位需要的情境知識。公司培訓管理者如何融入其他行業(yè)和文化，例如如何為德國的化學(xué)公司定制IT系統。這些舉措都是為了更好地了解公司所處的運營(yíng)環(huán)境，不斷發(fā)現新的挑戰，并開(kāi)發(fā)新的工具來(lái)應對挑戰。
5、彰顯財務(wù)貢獻
20世紀90年代末，勞動(dòng)力市場(chǎng)緊俏之時(shí)，《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章描述了在希爾斯百貨公司，HR團隊改善了員工的工作態(tài)度，這帶來(lái)了更好的客戶(hù)體驗和更高的店鋪利潤。但自此之后，很少有HR部門(mén)向外界展示他們的舉措能提高公司利潤。盡管其他職能部門(mén)計算投資回報的歷史已經(jīng)長(cháng)達20多年，但很多HR部門(mén)仍舊對投資回報率置若罔聞。這導致企業(yè)領(lǐng)導者傾向于視HR為單純的成本中心，它的惟一任務(wù)是裁人、裁人再裁人。
駐外工作和輪崗能否為公司帶來(lái)價(jià)值
IBM最近決定留下那些技能過(guò)時(shí)的IT顧問(wèn)。公司會(huì )為愿意參與的員工提供每周一天的在崗培訓，但員工必須分擔培訓帶來(lái)的成本。該項目的財務(wù)貢獻顯而易見(jiàn)：公司在招聘上節省的費用是培訓成本的兩倍。
用這種方式對項目的成本和貢獻進(jìn)行量化，HR就能將人才決策轉換為一種業(yè)務(wù)決策。