江蘇某電氣股份公司，員工6000多人，成立初期以電機的自主研發(fā)和生產(chǎn)為主，經(jīng)十多年的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍擴大到家用電器和商用電器，暢銷(xiāo)全球100多個(gè)國家，全球銷(xiāo)量領(lǐng)先。在大家都覺(jué)得該公司發(fā)展迅猛的時(shí)候，公司管理人員卻暗自發(fā)愁，在找到柏明頓咨詢(xún)老師后他的第一個(gè)問(wèn)題就是“我們沒(méi)少人力物力財力，可公司想招的人卻總招不上，好不容易培養好了能用的人才卻又經(jīng)常流失，在人員招聘和儲備這塊實(shí)在是很頭痛。”

　　我們要知道，企業(yè)是一個(gè)有機整體，出現的任何一個(gè)問(wèn)題都不是單一原因造成的，而且也不會(huì )僅僅停留在一個(gè)問(wèn)題上，一定是由多個(gè)因素造成，而且隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)的持續和擴大，任何一個(gè)問(wèn)題都會(huì )引發(fā)相關(guān)的情況給后續經(jīng)營(yíng)帶來(lái)困難。比如江蘇這個(gè)公司的學(xué)員遇到的這個(gè)困難，企業(yè)人員流動(dòng)太大，人才留不住，招聘、培養所耗費的人力財力都是巨大的，而且要反復支出，看不到頭。那他一定不僅僅是招聘環(huán)節的問(wèn)題，或者僅僅是薪資的問(wèn)題。

　　在柏明頓管理咨詢(xún)公司的顧問(wèn)團隊深入調查后發(fā)現：該公司人事部現任的管理人員對企業(yè)的了解不夠，導致公司缺乏科學(xué)晉升機制、績(jì)效考核也缺乏系統性，因此每年招聘100名應屆大學(xué)生，但一年下來(lái)，最多能留下三四個(gè)人，整個(gè)公司的人才梯隊不完善，這又循環(huán)導致新招的人員培養困難，晉升體系斷裂。

　　柏明頓顧問(wèn)團隊隨后對企業(yè)進(jìn)行了戰略梳理，根據企業(yè)的實(shí)際情況導入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，按級建好阿米巴，將利潤中心下沉到最底層，突出各阿米巴權責制，實(shí)施內部定價(jià)、財務(wù)核算，成立阿米巴委員會(huì )，確定巴長(cháng)等核心人員，確定各巴的年度經(jīng)營(yíng)目標和費用預算，建立獎勵機制，簽訂經(jīng)營(yíng)協(xié)議，這一系列的改進(jìn)措施試行后，該公司管理人員反饋給柏明頓顧問(wèn)團隊：企業(yè)人員流動(dòng)率降低了75%;員工幸福指數上升，客戶(hù)滿(mǎn)意度提高。后來(lái)正式在公司全面推行阿米巴，從職能制轉為阿米巴制，成本制轉為資本制，兩年內新開(kāi)三個(gè)工廠(chǎng)，2011年利潤增長(cháng)三倍。

　　由此可知，經(jīng)營(yíng)載體越來(lái)越小，每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標更清晰，更直接，因此，利潤指向也更具體!“具體”是很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最容易忽略的，出現的困境往往是“公司高層有清晰的戰略規劃，但在分解和執行的過(guò)程中團隊配套能力不夠，預期目標只能一降再降!”只有把企業(yè)的架構按實(shí)際情況有機拆分到最小阿米巴，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)透明度達到最大，員工對企業(yè)的信任度才會(huì )提升!對企業(yè)的認同感才會(huì )提升!此時(shí)，工作在員工心目中就不再僅僅是一份工作，而是屬于自己的事業(yè)!全力以赴就會(huì )自然而然成為每個(gè)員工對自己的要求!

　　落地到企業(yè)，在真實(shí)的土壤中培植阿米巴模式，解決企業(yè)各領(lǐng)域、各阿米巴的具體問(wèn)題，這，就是阿米巴實(shí)用價(jià)值的根本體現!