引導語(yǔ)：一個(gè)知名的企業(yè)離不開(kāi)優(yōu)秀的HR，優(yōu)秀的HR又會(huì )懂得公司實(shí)戰案例的解析，如此，公司的才能不斷的發(fā)展壯大。

　　2016HR實(shí)戰案例解析

　　案例介紹：

　　信達公司是香港速遞行業(yè)的領(lǐng)袖，也是全球性速遞公司ldg在香港的子公司。在香港本部，公司共有全時(shí)雇員880人，非全時(shí)雇員100人。在所有雇員中，經(jīng)理級人員有60人，主管級人員有100人，一線(xiàn)員工300人。公司的所有者是一個(gè)華人，管理層中的大部分人也都是華人。公司的人力資源運作包括人事及培訓兩部分人事部分有職員11人，培訓部分有職員6人。

　　目前，信達公司在官方文件遞送市場(chǎng)上也居于領(lǐng)導地位。在過(guò)去的三年中，公司的利潤及市場(chǎng)份額都保持了穩健的增長(cháng)。1991-1993年，人員流動(dòng)比率是30%.

　　(一)人力資源管理的做法

　　公司的董事長(cháng)賴(lài)先生把信達公司的人力資源哲學(xué)闡述為：“影響人的思想，將人力資源責任交給一線(xiàn)”。公司的人力資源行動(dòng)綱領(lǐng)的焦點(diǎn)是對員工的承諾，它承諾公司要為員工創(chuàng )造良好的工作環(huán)境并提供培訓機會(huì )。這種承諾最終將有助于形成公司在航空快運業(yè)的全球領(lǐng)導地位。

　　信達公司的企業(yè)文化非常強調團隊精神，公司的人力資源計劃過(guò)程就是一個(gè)團隊協(xié)作的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程涉及各個(gè)部門(mén)，高級主管和經(jīng)理們也參加進(jìn)來(lái)了。公司既強調全面化，也強調專(zhuān)業(yè)化，每個(gè)經(jīng)理既要是他所在領(lǐng)域的專(zhuān)家，又要了解其他部門(mén)在做什么。因此，經(jīng)理們就能夠從公司整體來(lái)考慮問(wèn)題而不能只看到自己的部門(mén)。公司另一特色的文化是公司管理層的分權化和本地化，管理層對下屬只給予指導而不發(fā)布指令，各國的子公司可以自行制定戰略計劃，這使得公司能對本地市場(chǎng)做出非常迅速的反應。這種做法與公司的全球化行動(dòng)綱領(lǐng)是一致的：“在一個(gè)集中化管理的網(wǎng)絡(luò )中的專(zhuān)業(yè)組織，既要跟整個(gè)組織協(xié)同工作，又要保持本地化的首創(chuàng )精神和及時(shí)做出適合當地特點(diǎn)的決策。”

　　公司通過(guò)定向課程行動(dòng)綱領(lǐng)傳達給員工。行動(dòng)綱領(lǐng)被印到能裝進(jìn)衣袋的卡片上，在上崗培訓時(shí)發(fā)給員工。因為“滿(mǎn)足顧客需求”在公司綱領(lǐng)中的重要性，公司就著(zhù)重于培訓顧客需求驅動(dòng)導向。信達公司開(kāi)發(fā)了自己的顧客滿(mǎn)意評價(jià)方法，這些方法成為所有員工共同學(xué)習和遵守的標準。

　　為激勵員工的自我發(fā)展，所有員工參加的所有外部培訓課程公司都提供50%資助，即使培訓內容可能與工作無(wú)關(guān)。而且，公司對員工參加培訓不做任何限制。

　　(二)最成功的實(shí)踐——人力計劃

　　信達公司最成功的實(shí)踐之一是人力資源計劃(mp)。這一計劃是人力資源部門(mén)五年前開(kāi)發(fā)的，它得到了總經(jīng)理的全力支持。人力資源部門(mén)開(kāi)發(fā)該計劃的主要原因，是因為人力成本是公司僅次于航運成本的第二大成本項目，mp能控制支出并最大限度地促進(jìn)收入增長(cháng)。

　　信達公司的mp是一個(gè)非常綜合的、互動(dòng)的過(guò)程，從高級經(jīng)理到主管層都參與其中，總共包括三個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段：企業(yè)計劃(businessplan)。首先，市場(chǎng)部根據歷史因素、總部戰略、市場(chǎng)調查情況等提出公司的戰略，并提交給由不同職能經(jīng)理組成的高級管理小組，人力資源主管也是這個(gè)小組中的一員。然后，職能經(jīng)理們開(kāi)始共同討論企業(yè)戰略對各部門(mén)職能的影響。

　　這種頭腦風(fēng)暴式的討論結束后，緊接著(zhù)就是一個(gè)持續兩天的管理層會(huì )議，會(huì )議將討論企業(yè)戰略中10個(gè)左右關(guān)鍵性的方面，這些方面是公司總部提出來(lái)的，它們都非常簡(jiǎn)短，各地子公司在制定自己的戰略計劃時(shí)都要以此為指南。與會(huì )的經(jīng)理們要熟悉其中的每一個(gè)方面并再次討論這些問(wèn)題對本部門(mén)動(dòng)作的影響。

　　兩天會(huì )議的一個(gè)特別之處是會(huì )議沒(méi)有領(lǐng)導，大家輪流主持。某一方面對哪個(gè)部門(mén)影響最大，在討論這個(gè)方面時(shí)，該部門(mén)的經(jīng)理就自動(dòng)來(lái)主持討論。例如，如果主題是業(yè)務(wù)的增長(cháng)——如何實(shí)現計劃的收入、目標是提高gtp和出口，這個(gè)主題跟市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系最大，那么，市場(chǎng)經(jīng)理就會(huì )成為會(huì )議的主持者。另一個(gè)討論主題是通過(guò)銷(xiāo)售戰略來(lái)實(shí)現業(yè)務(wù)增長(cháng)這時(shí)，做主持者的就是銷(xiāo)售經(jīng)理。在兩天會(huì )議的整個(gè)過(guò)程中，總經(jīng)理都只是作為一個(gè)參與者來(lái)提出建議。

　　人力資源部是兩天會(huì )議的組織者。在會(huì )議開(kāi)始前，總經(jīng)理會(huì )跟人力資源部對會(huì )議的風(fēng)格、議程進(jìn)行充分討論并給予全力支持。為提高會(huì )議的有效性，培訓經(jīng)理在會(huì )議開(kāi)始的暑假對會(huì )議的主持者和參加者都要提出幾條準則。主持人的準則包括“開(kāi)放”、“引起討論”;參加者的準則包括“即使你可能不是專(zhuān)家，也要敢于發(fā)表意見(jiàn)。”

　　這些會(huì )議的主持者并沒(méi)有受過(guò)什么培訓，但它們在公司會(huì )議中已經(jīng)受了大量的訓練，從而在演講技巧、組織討論等方面都具備了相當的經(jīng)驗和能力。

　　第二階段：一系列的專(zhuān)門(mén)小組會(huì )議。專(zhuān)門(mén)小組會(huì )議的核心成員包括總經(jīng)理、人力資源主管、人事經(jīng)理、培訓與發(fā)展經(jīng)理、財務(wù)與行政主管以及首席會(huì )計經(jīng)理。各部門(mén)經(jīng)理要向專(zhuān)門(mén)小組匯報他們部門(mén)的：人力計劃(包括人數、未來(lái)一年的人員結構);培訓計劃;資本支出;it設備計劃。討論資本支出和it設備計劃的原因是它們直接或間接地影響到人力資源和培訓資源的安排。如果有的領(lǐng)域跟其他部門(mén)有關(guān)系，這些部門(mén)的經(jīng)理也要在座。

　　在制定各部門(mén)的人力計劃時(shí)，部門(mén)經(jīng)理要遵守以下格式：

　　(1)本部門(mén)的特殊問(wèn)題：包括即將制定的戰略計劃對本部門(mén)有何影響。例如，如果公司戰略準備涉足重物運輸，航空服務(wù)部就要列出以下問(wèn)題：提高公司在重物運輸業(yè)務(wù)上的信譽(yù);為員工提供手工搬運重物方面的培訓;幫助員工取得重型卡車(chē)的執照。

　　(2)優(yōu)先級。

　　(3)預定完成時(shí)間。

　　(4)責任(包括其他相關(guān)部門(mén))。

　　在會(huì )上，人力資源經(jīng)理、其他核心成員和業(yè)務(wù)經(jīng)理們一起討論他們的計劃并做出必要的修改。討論的最終結果將制作成文件并由人力資源部存檔，而共同討論所通過(guò)的計劃將成為各部門(mén)制定行動(dòng)計劃的基礎。

　　第三個(gè)階段：行動(dòng)計劃。行動(dòng)計劃的內容包括：

　　(1)各單位、部門(mén)的人數。

　　(2)加班時(shí)間。

　　(3)預計人員流動(dòng)。

　　(4)激勵計劃。

　　(5)培訓計劃：將參加人力資源部組織的內部培訓的人數;將參加部門(mén)培訓的人數;將參加公司外部培訓項目的人數。

　　每個(gè)職能經(jīng)理都要保留一份本部門(mén)的行動(dòng)計劃，總經(jīng)理則掌握和部門(mén)的行動(dòng)計劃。職能經(jīng)理對行動(dòng)計劃的執行負有責任，績(jì)效評估就以行動(dòng)計劃為基礎，每季度和年底都要對行動(dòng)計劃的執行情況進(jìn)行審核。

　　整個(gè)過(guò)程大概持續半年(6——12月)。 這一人力資源計劃過(guò)程的優(yōu)點(diǎn)之一是所有部門(mén)的共同參與，從高級主管到最高管理層都參與其中。為了提出一個(gè)完整的、徹底的計劃，部門(mén)經(jīng)理需要主管和助理經(jīng)理為他們提供信息。另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)理們不只顧自己的資源和目標，所有部門(mén)都顧及共同目標，因而使其思考方式更富于戰略性。他們可以更好地管理自己的資源，更好地處理公司需要與員工發(fā)展的關(guān)系，有的經(jīng)理甚至與他們的助理以及別的主管共同制定人力計劃。對于人力資源部，由于它較早介入戰略計劃階段，人力資源計劃與企業(yè)計劃保持了一致性;而且，人力資源部也通過(guò)這一過(guò)程理解了一線(xiàn)經(jīng)理面臨的困難并了解了他們是如何工作的。

　　經(jīng)過(guò)五年的運行，合作關(guān)系已經(jīng)在經(jīng)理們中間建立起來(lái)。然而，在開(kāi)始的時(shí)候，來(lái)自一線(xiàn)經(jīng)理的阻力卻是非常大的。一些經(jīng)理想建立自己的勢力范圍，不愿意人力資源部控制他們的人數。為了保證各部門(mén)提供的信息的準確性，人力資源部要所復核對。對那些不能很好地理解資源投資概念的經(jīng)理，人力資源部就選做得最好的部門(mén)作為樣本把他們的人力資源計劃發(fā)給這些部門(mén)作參考。別的克服阻力的方法還包括在進(jìn)行工作分析時(shí)吸收別的部門(mén)的經(jīng)理來(lái)討論如何進(jìn)行績(jì)效測定。

　　要保證計劃的成功，以下因素需特別注意：

　　(1)人力資源部門(mén)要有強烈的商業(yè)意識，要了解企業(yè)是如何運作的。為提高人力資源部的商業(yè)意識，人力資源主管要經(jīng)常閱讀市場(chǎng)報告和各部門(mén)的報告。為熟悉一線(xiàn)部門(mén)的動(dòng)作，人力資源部每年一次組織所有支撐部門(mén)的經(jīng)理考察一線(xiàn)。另外，人力資源部還組織了一門(mén)內部培訓課程來(lái)幫助員工熟悉不同部門(mén)的職能和動(dòng)作。

　　(2)高級管理層的支持是關(guān)鍵。信達公司的人力資源經(jīng)理在接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，她很幸運有一位開(kāi)明的總經(jīng)理，總經(jīng)理熟悉人力資源的職能，并全力支持一線(xiàn)經(jīng)理也要承擔人力資源管理責任的思想。為了爭取各部門(mén)經(jīng)理的扶持，人力資源部把他們吸收為各種人力資源活動(dòng)委員會(huì )的委員;他們還通過(guò)信息通報、照片、證書(shū)等形式對經(jīng)理們的工作給予承認。人力資源部對職能經(jīng)理們對人力資源管理活動(dòng)所做的貢獻給予充分的肯定。結果，經(jīng)理們也鼓勵他們的下屬參與人力資源管理。他們把這看成員工發(fā)展的一個(gè)機會(huì )。

　　(3)公司文化鼓勵全面化而非專(zhuān)業(yè)化，每個(gè)人都要了解其他人在做什么。