很顯然，這些最頂尖的CHRO，承擔的就是“組織部長(cháng)”的角色。有沒(méi)有一點(diǎn)“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”的感覺(jué)?讓我們也來(lái)看看理查德對拉姆·查蘭《分拆人力資源部》一文的回應。
作者簡(jiǎn)介：理查德·安東尼，寶潔前CHRO.從寶潔退休后擔任美國人力資源學(xué)會(huì )會(huì )長(cháng)，在HR領(lǐng)域也是風(fēng)云人物。在談及CEO重視人才管理的文章中，雷富禮總是與韋爾奇并列，并認為是在人才管理方面投入時(shí)間最多的CEO(大約40%的時(shí)間)。在雷富禮2001年之后引領(lǐng)寶潔復興的幾年中，理查德·安東尼是他的左膀右臂。
有這么一段有趣的文字：“每個(gè)周日晚上，雷富禮既沒(méi)有邀請負責公司的CFO，也沒(méi)邀請負責市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的總裁，更沒(méi)有任何朋友，他只會(huì )見(jiàn)集團的HR總裁理查德·安東尼(RichardL.Antoine)，閱讀并親自審批公司200名高級總裁的工作業(yè)績(jì)報告。”
無(wú)獨有偶，GE前HR副總裁康納狄，最核心的工作就是幫助韋爾奇管理好GE最核心的500名管理人員，甚至對他們的家庭、個(gè)人興趣等都了然于胸。聯(lián)想集團副總裁喬健女士某次訪(fǎng)談中曾經(jīng)提到，在拜訪(fǎng)IBM的HR副總裁時(shí)，對方談到自己的核心工作就是幫助CEO管理好最核心的200多個(gè)領(lǐng)導者。
很顯然，這些最頂尖的CHRO，承擔的就是“組織部長(cháng)”的角色。有沒(méi)有一點(diǎn)“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”的感覺(jué)?讓我們也來(lái)看看理查德對拉姆·查蘭《分拆人力資源部》一文的回應。
讓人力資源職能保持一個(gè)整體——作為戰略業(yè)務(wù)伙伴
贊成業(yè)務(wù)導向但不贊成幾個(gè)結論
拉姆·查蘭“分拆人力資源部”的文章，突出了對企業(yè)HR部門(mén)的關(guān)鍵要求：聚焦于戰略，發(fā)揮戰略性?xún)r(jià)值。他宣稱(chēng)，絕大多數HR部門(mén)沒(méi)能做到這一點(diǎn)，因此建議將HR部門(mén)一分為二。我很贊成HR領(lǐng)導者必須業(yè)務(wù)導向，運用他們的才智幫助CEO推動(dòng)戰略目標的實(shí)現。但是我不贊成“絕大多數HR領(lǐng)導人都沒(méi)能做到”這一結論;并且我認為他的建議沒(méi)有價(jià)值。
很多CHRO已經(jīng)扮演了CEO的戰略伙伴角色
我認為，絕大多數HR領(lǐng)導者都是CEO和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導者的戰略伙伴。他們能夠識別業(yè)務(wù)成功所需的員工技能，他們能夠為公司招攬和培養人才，他們能夠設計高效的組織，他們能夠推動(dòng)敏捷和快速響應(客戶(hù)需求)的文化建設，他們能夠領(lǐng)導變革。我這樣說(shuō)是有數據支撐的。前不久財富100強CEO中的12位參加了由美國人力資源學(xué)會(huì )組織的、面向新CHRO的年會(huì )。他們毫無(wú)例外地都談到了自己與CHRO間的伙伴關(guān)系，并且認為他們的CHRO在協(xié)助自己實(shí)施戰略、實(shí)現業(yè)務(wù)成果方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
僅僅調整架構不解決問(wèn)題
我當然相信有些HR領(lǐng)導者并沒(méi)有達到這些CEO所提出的高標準，也達到不了拉姆·查蘭所引用的某些CEO與董事會(huì )提出的標準。這些HR領(lǐng)導者應當被替換掉——企業(yè)需要更優(yōu)秀的CHRO.但是只靠在短期內進(jìn)行HR部門(mén)的架構調整是解決不了問(wèn)題的。
HR有業(yè)務(wù)經(jīng)驗最好，但不是必要條件
拉姆提到，有效的HR領(lǐng)導，即使不是全部，也是多數都需要擁有在“一線(xiàn)運營(yíng)”的工作經(jīng)歷。作為一個(gè)擁有25年供應鏈管理職業(yè)生涯的人，我同意這一點(diǎn)。但是，如果有運營(yíng)管理或對損益負責的相關(guān)工作的三年經(jīng)驗，通常也是同等有效的。事實(shí)上，有一些擔任HR領(lǐng)導人和業(yè)務(wù)伙伴沒(méi)有這種一線(xiàn)經(jīng)驗，但也是公認的高績(jì)效HR領(lǐng)導者，因為他們(雖沒(méi)有一線(xiàn)經(jīng)驗但也)同樣非常清楚HR與業(yè)務(wù)保持一致的重要性。所以說(shuō)，一線(xiàn)經(jīng)驗既不是成功的保證、也不是必需的要求——但如果擁有，它確實(shí)會(huì )有不少幫助。
一分為二不可行，影響HR整體解決方案的設計和實(shí)施
至于拉姆說(shuō)提的“解決方案”——將人力資源部分為行政人力資源(HR-A)和領(lǐng)導力與組織人力資源(HR-LO)——絕對不是一個(gè)可行的方法。HR領(lǐng)導人要想為業(yè)務(wù)提供最佳支持，就必須承擔全面的人力資源管理責任。設想一下，在領(lǐng)導力與組織人力資源(HR-LO)職能下，HR領(lǐng)導要設計一個(gè)關(guān)于組織的解決方案，但是“薪酬與福利”卻是由行政人力資源(HR-A)負責的——這必然是一個(gè)難以操作的分拆方案(順帶說(shuō)一下，“領(lǐng)導力與組織人力資源部”，這恐怕很難成為一個(gè)胸懷大志的人所渴望的頭銜吧)。另外，他所提出的“由財務(wù)職能來(lái)領(lǐng)導分拆后的一個(gè)或兩個(gè)人力資源部門(mén)”這個(gè)建議也是有問(wèn)題的，因為這兩個(gè)職能所需要的技能組合是不一致的，與財務(wù)職能所承擔的責任也是有矛盾的。
查蘭提到的行政性工作已經(jīng)通過(guò)外包實(shí)現
在過(guò)去的十年中，許多人力資源部門(mén)已經(jīng)進(jìn)行了重組，變得更加有效、更加以業(yè)務(wù)為導向。很典型的是，這些人力資源部門(mén)設置了HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)的組織結構，HR人員直接與業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導及職能部門(mén)的領(lǐng)導人一起工作。同時(shí)并行設立的還有卓越人力資源中心(如人才招攬，組織設計，能力發(fā)展，領(lǐng)導力訓練，變革管理等)，它負責發(fā)展具有領(lǐng)先優(yōu)勢的組織能力。
最后一點(diǎn)，拉姆所提到的行政事務(wù)性工作中的大部分已經(jīng)被轉移給集中處理部門(mén)或者已經(jīng)實(shí)行了服務(wù)外包。這種業(yè)務(wù)流程外包使得HR領(lǐng)導能夠從中脫身，獲得更多的時(shí)間和精力來(lái)考慮如何為業(yè)務(wù)部門(mén)提供精英人才、高效組織以及恰當的獎勵體系。
拉姆的本意是要激發(fā)有積極意義的辯論
在與拉姆溝通后，我知道他是想要激發(fā)出有積極作用的辯論。在這一點(diǎn)上，他無(wú)疑是成功的。盡管我非常尊重和佩服拉姆為人力資源專(zhuān)業(yè)所做出的許多貢獻，但我必須聲明我的觀(guān)點(diǎn)：他的“分拆人力資源部”的解決方案是錯誤的。