導語(yǔ)：績(jì)效考核是一種管理手段，運用的好它可以讓企業(yè)各項工作得到進(jìn)一步的規范與提升，從而達到企業(yè)與員工之間的雙贏(yíng)。以下是小編整理分享的HR經(jīng)驗談：中小企業(yè)績(jì)效考核落地有秘訣，歡迎大家閱讀借鑒!

　　績(jì)效考核是一項系統工程，涉及到企業(yè)戰略目標體系、指標評價(jià)體系、評價(jià)標準及評價(jià)方法等內容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，確保人力資源管理在企業(yè)中的作用發(fā)揮到極致。但就現階段針對國內的中小企業(yè)而言，還無(wú)法達到這個(gè)層次，因為中小企業(yè)的生存現狀本身就是一個(gè)大問(wèn)題，而企業(yè)的管理水平與組織體系又相對薄弱，很難在企業(yè)中做到將人力資源作用發(fā)揮到極致這一點(diǎn)。而更多的是遇到這種情況：“只要公司總經(jīng)理一提到“績(jì)效考核”，人力資源管理者就開(kāi)始頭要疼了。到底績(jì)效考核要怎么做呢?網(wǎng)絡(luò )上流行的各式各樣的績(jì)效考核方案就讓人眼花繚亂。”

　　一、實(shí)施績(jì)效考核的作用及原則

　　(一)什么是績(jì)效考核?

　　績(jì)效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及、指標評價(jià)體系、評價(jià)標準及評價(jià)方法等內容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，確保人力資源管理在企業(yè)中的作用發(fā)揮到極致。明確了這個(gè)概念，我們就可以明確績(jì)效考核在企業(yè)管理中的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個(gè)目標我們就必須要把這個(gè)大目標分階段分層次的分解到各部門(mén)的每個(gè)人身上，其實(shí)就是要做到人人頭上有目標。同時(shí)，績(jì)效考核也是對企業(yè)人員完成目標情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評。

　　而何謂績(jì)效考核，更簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)：“績(jì)效考核就是我們對每個(gè)崗位工作完成情況的一個(gè)考核驗證，用來(lái)衡量企業(yè)現有人才的優(yōu)劣情況。同時(shí)，通過(guò)績(jì)效考核實(shí)現企業(yè)的持續改進(jìn)的目標。”

　　(二)為什么我們要推行績(jì)效考核，他在企業(yè)中發(fā)揮著(zhù)至少七大作用。

　　1、通過(guò)明確各崗位的工作目標和標準，能夠第一時(shí)間讓每個(gè)崗位的員工都能知道自己應該做什么，要怎么做，做到什么程度;

　　2、通過(guò)考核機制，提升員工的工作積極性和主動(dòng)創(chuàng )新意識;

　　3、通過(guò)績(jì)效考核的系統推行，能夠為企業(yè)執行優(yōu)勝劣汰提供可靠的數據支持;

　　4、通過(guò)考核評估的結果，管理者能夠有效的掌握各崗位人員現階段存在的缺失，為人力資源管理工作者實(shí)施培訓工作提供了方向與具體內容;

　　5、通過(guò)績(jì)效考核指標的制定，能夠為招聘工作者提供選人的依據，同時(shí)為新入職員工明確的工作的方向和目標值，給試用期人員是否轉正提供了可靠依據。

　　6、便于區分各崗位人員能力的優(yōu)劣及崗位工作量情況，為崗位薪酬管理提供依據;

　　7、為企業(yè)實(shí)現持續改進(jìn)提供有利的基礎支撐。

　　(三)推行績(jì)效考核的基本原則

　　1、公開(kāi)性原則：要讓每一位被考證者第一時(shí)間了解績(jì)效考核的程序、方法和時(shí)間等事宜，提高企業(yè)考核的透明度。

　　2、客觀(guān)性原則：進(jìn)行評價(jià)與考核要讓數據說(shuō)話(huà)，要以事實(shí)為參考依據，從而避免考評者的主觀(guān)臆斷或在考評中存在個(gè)人情感因素的影響。

　　3、開(kāi)放溝通原則：倡導溝通，要通過(guò)溝通解決被考評者與被考評者在考核過(guò)程中存在的問(wèn)題與不同意見(jiàn)。

　　4、差別性原則：根據不同崗位，不同類(lèi)型的人員結合崗位的實(shí)際對考核內容進(jìn)行針對性考核。

　　5、常規性原則：將考核納入到企業(yè)日常的管理工作中，讓考核成為大家日常的常規性工作。

　　6、發(fā)展性原則：考核的目的不僅僅是懲罰，更多是的發(fā)現不足，通過(guò)持續改進(jìn)促進(jìn)人員和團隊的健康發(fā)展與成長(cháng)。

　　7、及時(shí)反饋原則：對考核結果進(jìn)行及時(shí)的反饋，以便于企業(yè)能夠更高效的對考核內容、考核周期、考核方法等事宜進(jìn)行及時(shí)的調整與改進(jìn)。

　　二、中小企業(yè)有效推行績(jì)效考核的步驟

　　怎樣才能找到一個(gè)真正能夠適合我們企業(yè)適用的績(jì)效考核呢?這是一個(gè)很難選擇的課題。因為，表面上成功的華為、海爾、啊里或是世界500強的“績(jì)效考核”體系，對于我們所處在的中小型企業(yè)而言，再好的績(jì)效考核系統，再好的評估體系，如果不適合，對于我們來(lái)說(shuō)，他就是“零”。所以我們常說(shuō)，“績(jì)效考核”在一個(gè)特定的環(huán)境里也許是一個(gè)最佳系統，但在不同的時(shí)間，不同的環(huán)境，不同的執行人員，就只有適合與不適合，沒(méi)有好或是不好。盲目的拿來(lái)主義并不能解決企業(yè)存在問(wèn)題。而要懂得如何運用這些管理工具、方式方法，才能讓企業(yè)績(jì)效考核能夠接地氣。

　　有效推行績(jì)效落實(shí)的基本步驟：

　　1、組織培訓，統一思想;

　　2、成立組織形成共識;

　　3、合理設定崗位與職能;

　　4、確定考核與利益掛鉤機制;

　　5、分析、討論建立KPI指標庫;

　　6、提取部門(mén)(崗位)績(jì)效考核指標及目標值;

　　7、提取崗位KPI績(jì)效指標;

　　8、明確考核數據來(lái)源與時(shí)限及分工;

　　9、用企業(yè)目標分解部門(mén)目標，用部門(mén)目標分解個(gè)人目標。

　　10、成立績(jì)效改進(jìn)團隊，明確責任及任命。

　　三、通過(guò)案例企業(yè)看如何有效推行績(jì)效考核，以確�？�(jì)效考核能夠接地氣。

　　(一)我們知道什么是績(jì)效考核，也明白了為什么要推行績(jì)效考核和他對企業(yè)的作用，更重要的是要去真正的剖析和掌握企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核過(guò)程中存在的主要問(wèn)題點(diǎn)。

　　案例公司雖然有一套較為完善的績(jì)效考核制度，在日常的工作中也有使用到了評估結果。但是因為企業(yè)本身在系統推行過(guò)程中存在著(zhù)這樣或那樣的一些問(wèn)題，導致績(jì)效考核管理體系未能發(fā)揮期應有的作用。其主要存在以下問(wèn)題點(diǎn)：

　　1、企業(yè)沒(méi)有足夠重視崗位分析。而是在實(shí)際的工作過(guò)程中，為了減少企業(yè)的管理成本，公司并不是將所有崗位職責、要求都納入到考核指標中來(lái)，而是根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，粗略的選擇了一些關(guān)鍵績(jì)效指標作為固定的績(jì)效考核指標，從而導致了績(jì)效考核指標的過(guò)粗、崗位職責較模糊、工作規范不明確及因崗位設置不合理出現的考核內容與工作不對等，存在多做多錯多考核;少做少錯少考核;崗位重點(diǎn)不明確，分值設置不合理的現象等一系列問(wèn)題出現。

　　2、雖然組織相對較為完善，但執行力度卻普遍較弱，而執行力不夠不僅僅是公司經(jīng)營(yíng)失敗的重要原因，在推行績(jì)效考核更是如此，企業(yè)有再好的考核制度不能很好地執行也是白費精力，而造成績(jì)效考核執行力下降的主要原因有：績(jì)效考核相關(guān)培訓不充分;績(jì)效考核指標本身設置的不合理;人際關(guān)系因素的影響;各部門(mén)、上下級溝通機制不完善;

　　3、績(jì)效考核思想不統一，企業(yè)內部未能達成一致。導致在執行過(guò)程中出現許多的問(wèn)題，甚至有些部門(mén)認為績(jì)效考核是人力資源部的事情，與其他部門(mén)無(wú)關(guān)。同時(shí)，在績(jì)效考核體系的設計上，沒(méi)有考慮企業(yè)的實(shí)際情況，而是過(guò)于追求一步到位的指標設計，而員工是否能夠實(shí)現企業(yè)的目標?如何完成企業(yè)的目標?沒(méi)有人真正的去思考。從而最終造成了形式化大鍋鈑的現象，當然主要的還體現在中高層思想不夠統一，溝通不到位，導致抵觸心理嚴重;各類(lèi)考核基礎數據無(wú)落實(shí)收集統計;日�？荚u老好人，個(gè)人與部門(mén)考核基本上都滿(mǎn)分現象;從而使部分考核在實(shí)際操作中很難起到效果。

　　4、沒(méi)有對考核結果進(jìn)行公布或知會(huì )被考評者，考核者不知道自己在哪些方面需要改進(jìn)，僅憑上級的考核結果來(lái)計算績(jì)效獎金。出現這種情況往往是考評者擔心反饋會(huì )引起下屬的不滿(mǎn)，在工作中不合作或敵對的工作態(tài)度。

　　5、沒(méi)有建立考核申訴制度：?jiǎn)T工的工作業(yè)績(jì)如何，表現好壞，得否得到晉升，往往是由上級部門(mén)說(shuō)了算，員工為自己說(shuō)話(huà)的機會(huì )很少。當員工在績(jì)效考核過(guò)程中遭到“不公平待遇”并且申訴無(wú)果的時(shí)候，導致員工對績(jì)效考核的整體信任產(chǎn)生危機。

　　6、沒(méi)有制訂績(jì)效改進(jìn)計劃：沒(méi)有根據上一年度的考核結果，制訂新一年的績(jì)效計劃，一直重復著(zhù)最原始的狀態(tài)，沒(méi)有對考核好的進(jìn)行晉升或加薪，對不好的進(jìn)行績(jì)效改進(jìn)。更不用說(shuō)績(jì)效考核所謂的“持續改進(jìn)”的中心思想。

　　(二)企業(yè)實(shí)現有效實(shí)施與推行績(jì)效考核落地的10步走

　　1、組織培訓，統一思想;企業(yè)進(jìn)行了分層級的培訓與宣導，優(yōu)先組織管理干部和企業(yè)骨干統一進(jìn)行了專(zhuān)場(chǎng)績(jì)效推行說(shuō)明會(huì )，讓大家明白更理解了公司為什么要推行績(jì)效考核，推行績(jì)效能夠給企業(yè)更給大家帶來(lái)哪些改變。然后由人力資源部帶動(dòng)管理干部和骨干參與到與基層員工的溝通工作中，讓全員都能夠理解公司推行績(jì)效考核不是為了扣工資，而是為了企業(yè)的未來(lái)，為了實(shí)現大家共同的目標。

　　2、成立組織形成共識：在推行績(jì)效考核工作的同時(shí)，由公司總經(jīng)理牽頭擔任組長(cháng)，成立了公司績(jì)效考核推行委員會(huì )，并由人力資源部經(jīng)理任副組長(cháng)，各部門(mén)經(jīng)理任組員。通過(guò)不斷的溝通與宣導，讓整個(gè)組織達成了堅持“推行績(jì)效考核”的一致共識。

　　3、合理設定崗位與職能：為了避免分工不合理，從而造成多做多錯不做不錯的嚴重問(wèn)題，公司重新對每一個(gè)崗位進(jìn)行了崗位分析與評估，針對崗位的工作內容、工作性質(zhì)、強度及時(shí)間等因素進(jìn)行了合理的規劃，確保了崗位設置的合理性與必要性。同時(shí)，強調了工作難點(diǎn)與重點(diǎn)及資源調配等。

　　4、確定考核與利益掛鉤機制：通過(guò)選項的引導，讓所有員工都能夠理解和明白，企業(yè)通過(guò)推行績(jì)效考核不是了為扣工資，而是為了通過(guò)不斷的改進(jìn)生產(chǎn)工藝，提升工作品質(zhì)與效率，讓員工參與到如何提升企業(yè)的競爭力工作中來(lái)，最終實(shí)現企業(yè)與員工之間的共贏(yíng)目標。

　　5、分析、討論建立KPI指標庫：分層級，分部門(mén)，分小級對各部門(mén)的考核指標進(jìn)行分類(lèi)梳理，并建立部門(mén)KPI關(guān)鍵指標庫。同時(shí)，根據市場(chǎng)需求，不同的崗位制定了不同的目標期望值，以明確各部門(mén)提升的目標與方向。

　　6、提取部門(mén)績(jì)效考核指標及目標值;制定“績(jì)效目標值提升計劃”，這是有效推行“績(jì)效考核”的根本。企業(yè)針對各部門(mén)各崗位的目標期望值，制度了目標值提升計劃。因為我們要實(shí)現績(jì)效考核的持續改進(jìn)，就必須要讓員工一步一步的去實(shí)現，而不是一步登天。把不可能的任務(wù)做了大家的考核標準。

　　7、提取崗位KPI績(jì)效指標:結合公司各崗位的實(shí)際，通過(guò)部門(mén)KPI指標庫，將個(gè)人崗位的KPI指標庫進(jìn)行提取，以便通過(guò)個(gè)人目標的實(shí)現來(lái)達成部門(mén)目標的實(shí)現。

　　8、明確考核數據來(lái)源與時(shí)限及分工：各所有考核指標，進(jìn)行了信息數據庫的建立，對各數據的具體來(lái)源部門(mén)與責任人進(jìn)行了明確，同時(shí)對數據的采集標準也制定了標準，從而實(shí)現了考核用數據和事實(shí)說(shuō)話(huà)，避免了考評者的主觀(guān)臆斷或在考評中存在個(gè)人情感因素的影響。

　　9、用企業(yè)目標分解部門(mén)目標，用部門(mén)目標分解個(gè)人目標。

　　10、成立績(jì)效改進(jìn)團隊，明確責任及任命。企業(yè)成立了企業(yè)一把手工程項目，解決了很多因人力資源部無(wú)法第一時(shí)間決策的問(wèn)題點(diǎn)，即提高了工作效率也加快了企業(yè)存在問(wèn)題解決。更通過(guò)這個(gè)團隊，每月、每季、每年不定期，對績(jì)效考核過(guò)程及結果進(jìn)行綜合的評估，發(fā)現了企業(yè)存在的不足點(diǎn)和改進(jìn)方向。同時(shí)，協(xié)助員工實(shí)現崗位績(jì)效的不斷提升，鼓勵員工實(shí)現自我提升和持續改進(jìn)，最終形成了一個(gè)績(jì)效文化。

　　所以說(shuō)，績(jì)效考核是一種管理手段，運用的好它可以讓企業(yè)各項工作得到進(jìn)一步的規范與提升，從而達到企業(yè)與員工之間的雙贏(yíng)。推行它的首要責任人不是人力資源部而是企業(yè)老板。所以說(shuō)：老板的觀(guān)念和關(guān)注程度直接關(guān)系著(zhù)這家企業(yè)績(jì)效考核或是績(jì)效管理所給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。當然，如果運用的不好，它不僅起不到規范與提升的目的，反而會(huì )給企業(yè)帶來(lái)副作用。