你不知道的HR做事策略

　　放得下身段，耐得住寂寞

　　HR新到一家公司，不要去評頭論足，因為這樣不是解決問(wèn)題的態(tài)度，而是發(fā)牢騷的態(tài)度。放下身段，深入到其他部門(mén)和員工中去傾聽(tīng)。找出員工的不滿(mǎn)，老板的不滿(mǎn)。不滿(mǎn)代表著(zhù)需求，需求代表著(zhù)機會(huì )，機會(huì )代表著(zhù)可以有所作為。

　　任何公司都有潛移默化的價(jià)值觀(guān)和做事標準，不要急著(zhù)去改。先觀(guān)察，再傾聽(tīng)，然后學(xué)習。有一個(gè)故事叫盲人摸象，指狹隘的視角難以讓你看清完整的真相。正是那些“不專(zhuān)業(yè)、不規范”的做法支撐著(zhù)很多公司渡過(guò)創(chuàng )業(yè)期，因此不要急著(zhù)去改。只有你足夠了解一件事情之后，才有資格去重建。比如很多HR認為企業(yè)不該任人唯親，但是企業(yè)初創(chuàng )時(shí)，親人遠比職業(yè)經(jīng)理人有用和可靠。新官上任不要急著(zhù)燒三把火，否則往往是引火燒身。

　　姿態(tài)要軟，手段要硬

　　毛澤東有句話(huà)，槍桿子里出政權，說(shuō)的是有些事情，手段不強硬做不了，這個(gè)道理是對的。凡是涉及利益分配的事情，一定無(wú)法讓每個(gè)人都開(kāi)心。涉及利益越大，矛盾越大，阻力也就越大。唯有鐵腕手段，才能突破阻礙。

　　但是不能任何事情都開(kāi)槍解決。開(kāi)槍之前，先握手。能不開(kāi)槍解決問(wèn)題就不開(kāi)槍?zhuān)瑧馉幨橇愫偷挠螒�。即使窮兇極惡的人也是有理智的，能用最小的代價(jià)換得最大的利益，誰(shuí)都不會(huì )拒絕。中國人特別好面子，甚至會(huì )因為面子失去理智，寧可自傷八百，也要傷敵一千。爭論到后來(lái)往往不是為了利益，而是為了面子。比如辭退員工，口氣溫和點(diǎn)，道理多說(shuō)點(diǎn)，員工的自尊心就少受傷害點(diǎn)，也就更容易辭退。

　　拉攏大多數，孤立少數派

　　大部分管理措施的目的就是重新分配利益，比如實(shí)行績(jì)效改革，就是讓優(yōu)秀的拿多點(diǎn)，差的拿少點(diǎn)。如果蛋糕沒(méi)做大，一定有人歡喜有人憂(yōu)。孤立不在分配計劃內的少數派，討好既得利益的大多數，這樣阻力就會(huì )很小。

　　人性的特點(diǎn)是不愿多管閑事，特別是涉及自身利益的時(shí)候。即使平時(shí)關(guān)系再好的同事，如果對方成為被邊緣的對象，大多數人都會(huì )選擇遠離而不是支持。因此，推動(dòng)管理不怕得罪人，但絕不能得罪大多數人。豎起大旗，聲明你的主張，自然有人擁護，你要做的就是堅決打擊反對者。

　　順勢而為，造勢變革

　　有一句互聯(lián)網(wǎng)術(shù)語(yǔ)：站在風(fēng)口上，豬也會(huì )飛。說(shuō)的是順著(zhù)趨勢，很容易就能把事情做成功，管理更應該如此。

　　比如在互聯(lián)網(wǎng)影響傳統企業(yè)的大形勢下，傳統企業(yè)HR提議學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)精神，建立扁平化組織結構，就比較容易獲得老板和員工支持。

　　如果沒(méi)有勢，要么等待，要么造勢。比如企業(yè)之前都是發(fā)固定工資，后來(lái)想引入績(jì)效考核，獎優(yōu)罰劣。如果直接推行，大多數人對績(jì)效考核的印象是懲罰，一定會(huì )遭到反對。如果先拿一個(gè)績(jì)效優(yōu)秀的部門(mén)試點(diǎn)，讓他們拿到更多的收入，然后廣為宣傳。那么，有能力的員工就會(huì )期待績(jì)效考核，這就形成了勢。