引導語(yǔ)：下面的文章可以幫助企業(yè)的ＨＲ煉成優(yōu)秀的業(yè)務(wù)線(xiàn)，歡迎企業(yè)閱讀與學(xué)習借鑒。

　　強化你的存在感

　　我和這個(gè)BP進(jìn)行了溝通，了解他都做了什么才贏(yíng)得了今天的認可，他告訴我：

　　1.對GM的需求能做出快速響應，隨叫隨到，采取行動(dòng)解決問(wèn)題。

　　2.主動(dòng)詢(xún)問(wèn)GM的需求，采取行動(dòng)后隨時(shí)反饋進(jìn)展。

　　3.當GM有些不確定的想法與他探討時(shí)，他都能夠理解并提出自己的想法。

　　4.經(jīng)常性地和GM的直接下屬溝通，幫助他們解決問(wèn)題，得到他們的認可，這種認可必然會(huì )反饋到GM那兒。

　　5.替GM分憂(yōu)，主動(dòng)出面幫他解決一些難題。

　　當然，這背后肯定還有其他一些細節沒(méi)有提到。我們現在只從他的回答做些分析。

　　這個(gè)GM對前BP最大的抱怨，就是需要他的時(shí)候找不到人，而且執行速度很慢，在執行的過(guò)程中也沒(méi)有給GM及時(shí)的進(jìn)展匯報。GM和我說(shuō)，我這個(gè)事都布置給他了，我還得主動(dòng)問(wèn)他進(jìn)展情況，那我要他干什么?這讓我想起了另一個(gè)HRBP，他同時(shí)負責兩個(gè)事業(yè)部的工作。A事業(yè)部較大，他就把自己的大部分精力放在A(yíng)事業(yè)部，該事業(yè)部的GM對他反映很好。B事業(yè)部較小，他就很少去過(guò)問(wèn)，只是在GM找他時(shí)他才參與，所以，B事業(yè)部的GM意見(jiàn)很大，多次跟我反映問(wèn)題。后來(lái)我和這個(gè)HRBP討論了此事，要求他從機制上平衡兩個(gè)事業(yè)部的工作，于是，他就每周定時(shí)參加該事業(yè)部的管理會(huì )，并定時(shí)和GM見(jiàn)面，有話(huà)則長(cháng)，無(wú)話(huà)則短，所有向高層的匯報他們都一起準備，一起參加，B事業(yè)部的GM很快就扭轉了看法，連續幾次給他的績(jì)效打高分。

　　這兩個(gè)案例都說(shuō)明，一個(gè)成功的BP要有能力并花時(shí)間領(lǐng)會(huì )服務(wù)對象的需求，并盡快采取行動(dòng)，在服務(wù)對象的眼里要有很強的存在感。

　　充分溝通獲取支持

　　有的讀者可能會(huì )問(wèn)，是不是只有完全按照服務(wù)對象的要求做事才會(huì )得到信任和認可?那樣的話(huà)，如果服務(wù)對象的要求和公司的原則、制度或政策發(fā)生矛盾的時(shí)候怎么辦?其實(shí)不然，BP和服務(wù)對象的關(guān)系其實(shí)是動(dòng)態(tài)的，有很多方式可以得到信任和認可，一味地“委曲求全”不一定就能得到信任和認可，重要的是你有沒(méi)有能力幫助服務(wù)對象解決問(wèn)題、取得成功，而能力又是建立信譽(yù)的重要因素之一，比如說(shuō)溝通能力。

　　在我的上一家公司里發(fā)生過(guò)一件事。有一次，公司總裁交給我一個(gè)任務(wù)——處理一個(gè)有操守問(wèn)題的外籍員工，我們做了細致的調查，并和當事人確認了事實(shí)，最后決定根據公司的政策與這個(gè)員工解除勞動(dòng)關(guān)系。據我了解，這個(gè)員工在公司里有著(zhù)良好的人際關(guān)系，我預感到會(huì )有很多人來(lái)為他說(shuō)情。果不其然，先是這個(gè)員工在中國的外籍總經(jīng)理找我，說(shuō)問(wèn)題不是很?chē)乐�，為什么一定要讓他走，云云。我和他溝通的大意是，希望他能夠站在公司的立�?chǎng)上來(lái)看這件事。問(wèn)題是員工揭發(fā)出來(lái)的，而且涉及的是一個(gè)高級經(jīng)理，如果一個(gè)高級經(jīng)理連這么明顯的事情都不知道什么是對的，什么是錯的，他怎么行使他的管理職責呢?如果我們不處理，我們會(huì )給員工傳達什么信息呢?為什么公司的政策就不適用他?那個(gè)總經(jīng)理無(wú)語(yǔ)地走了。不久，國外總部當事人所在職能部門(mén)的最高負責人給我發(fā)了一個(gè)郵件，說(shuō)這個(gè)人對他在中國的業(yè)務(wù)很重要，希望我能夠原諒他，用其他方式懲罰他就行了。我給他回郵件說(shuō)，我明白他的心情，但是我更在意公司的價(jià)值觀(guān)和這件事對員工的影響。接著(zhù)，我詳細描述了事情的經(jīng)過(guò)和我們的調查結果。最后，我問(wèn)他，如果你是我，你會(huì )怎么做?他后來(lái)再也沒(méi)有回信，想必是理解了我的良苦用心。

　　當然，在具體處理當事人時(shí)，我們還是做到了人性化�？紤]到還有一個(gè)月他的合同就到期了，我們沒(méi)有讓他立刻走人，而是合同到期就不再和他續合同了。這件事以后，我又在這個(gè)公司干了4年，工作也得到了大家的支持，包括前面提到的那個(gè)在中國的總經(jīng)理。

　　溝通要技巧和智慧

　　溝通其實(shí)是每天都在發(fā)生的，不同的溝通能力和技巧會(huì )導致不同的結果，我再跟大家分享一個(gè)案例。

　　還是在我上一家公司，有一次，一個(gè)外籍經(jīng)理找我談他部門(mén)里的一個(gè)員工的發(fā)展問(wèn)題，他準備了十多張幻燈片，說(shuō)明他為什么要送這個(gè)員工去參加北京大學(xué)的MBA項目。當時(shí)，公司沒(méi)有這個(gè)預算，也沒(méi)有先例。我本可以這么直接告訴他，但是他肯定不高興，還會(huì )說(shuō)公司不是重視人才嗎?為什么不愿意在培養人上投資?我只問(wèn)了他兩個(gè)問(wèn)題：“第一，公司剛剛確定了一批關(guān)鍵人才，這個(gè)員工是其中之一嗎?”他的答復：不是。“第二，你花十幾萬(wàn)塊錢(qián)送她去學(xué)習，你是否想過(guò)你的組織未來(lái)是什么樣的?你將如何使用她?”他的答復：不知道，還沒(méi)想過(guò)。我接著(zhù)說(shuō)：“你關(guān)心員工的發(fā)展是好的，但是時(shí)機也許不太合適。”他說(shuō)，“那我回去想想再說(shuō)吧。”后來(lái)，直到若干年后我離職，他也沒(méi)有再提起此事。

　　這里的道理應該不難理解，由于資源有限，公司對員工的培養投資一般都是有區別的，即用在關(guān)鍵員工身上;既然是投資，那就要有回報，我們就應該知道如何最大限度地發(fā)揮員工所學(xué)的知識和技能。很顯然，這個(gè)經(jīng)理這兩點(diǎn)都沒(méi)有想清楚，所以他就知趣地放棄了。我的做法既沒(méi)有否定他關(guān)心員工的良好意愿，也沒(méi)有因此讓他難堪，最終讓他自己選擇了放棄。