最近在微信朋友圈里面上看到一篇文章叫《為何80%以上的領(lǐng)導力模型都沒(méi)有得到很好地應用》，文章觀(guān)點(diǎn)的確讓很多HR感到惺惺相惜，還包括我們公司很多做測評實(shí)施顧問(wèn)——因為，落地的問(wèn)題的確是大家開(kāi)口閉口談得最多的問(wèn)題，落地能力模型也是我們的顧問(wèn)遇到的最多的項目類(lèi)型。
我談能力模型不能落地的7宗罪，多是基于項目的實(shí)戰經(jīng)驗或者與一些企業(yè)高管的交流，希望能對想要做能力模型又躊躇不定的HR戰線(xiàn)的同學(xué)們有一個(gè)借鑒或啟示。
7宗罪問(wèn)答之一：為什么要做能力模型。
這是基本問(wèn)題，類(lèi)似哲學(xué)中的“你是誰(shuí)，從哪來(lái)，到哪去”。能夠清楚回答這個(gè)問(wèn)題就有7成的把握可能避免剩下的6宗罪的發(fā)生。
能力模型是一個(gè)非常軟性的指標，我們常常會(huì )把人的能力分成“hard skill”和“soft skill”，之所以soft，我認為有兩層含義，第一層是能力模型是一些描述性的東西，不像會(huì )不會(huì )打字，懂不懂外語(yǔ)這些hard skill這么直接，且好判斷;第二層是能力模型具有很強的彈性或者說(shuō)可塑性，可以在不同環(huán)境，不同企業(yè)，不同文化中呈現出不同的樣子。
第二層意思是關(guān)鍵，因為能力模型的彈性很大，可塑性很強，我們很難輕易的概括和達成共識，因此才需要去建立一個(gè)model。所以，回到企業(yè)的實(shí)踐中，HR去建立一個(gè)能力模型，去偽存真，本質(zhì)就是為了建立一套統一的語(yǔ)言體系，不管是用在人才招聘上，還是用在人才發(fā)展上。
7宗罪問(wèn)答之二：能力模型怎么建。
搞清楚了為什么要做能力模型，接下來(lái)的問(wèn)題是怎么建。時(shí)間問(wèn)題，成本問(wèn)題是HR最關(guān)心的。說(shuō)到這，我還想再把這個(gè)“soft”再演繹一下，能力模型的彈性也會(huì )反映在成本和時(shí)間上�；◣资习偃f(wàn)建的是模型，花幾萬(wàn)建的也是模型，甚至不花錢(qián)也可以建(自己默默搞，或者用市場(chǎng)上現有測評產(chǎn)品的標準模型)。
那么，建出來(lái)的東西有沒(méi)有差異呢?肯定有，但不一定有你想象的那么大。如果你找的是外部咨詢(xún)機構來(lái)建能力模型，模型的價(jià)格與所耗的時(shí)間是直接掛鉤的。作為企業(yè)，一定要判斷這個(gè)時(shí)間和成本究竟該不該花。
根據我的過(guò)往經(jīng)驗，有三種情況花錢(qián)多：
�、倌芰δＰ托枰浅ＹN合企業(yè)的語(yǔ)言，能力模型閃耀著(zhù)企業(yè)文化的光輝，深深的刻上了企業(yè)內部語(yǔ)言的烙印，幾乎每一個(gè)指標的描述都采用企業(yè)內部“黑話(huà)”，外人不明覺(jué)厲。這種時(shí)候顧問(wèn)不進(jìn)行大量訪(fǎng)談，深入一線(xiàn)，與業(yè)務(wù)線(xiàn)，HR線(xiàn)反復討論是萬(wàn)萬(wàn)不可能做到的。
�、谄髽I(yè)希望跳脫出現狀，構建一個(gè)面向未來(lái)的能力模型，而這個(gè)未來(lái)或者對未來(lái)的具體要求在本企業(yè)還未見(jiàn)端倪，既沒(méi)有內部標桿可以BEI，領(lǐng)導也覺(jué)得自己說(shuō)的不夠全面，只能在標桿企業(yè)中尋找到蛛絲馬跡。顧問(wèn)因此需要花很多的時(shí)間研究標桿，這個(gè)錢(qián)也省不了。
�、塾绣X(qián)，任性。如果貴公司相對運作成熟，或者崇尚經(jīng)濟適用文化，對語(yǔ)言的錘煉沒(méi)有那么高的追求，或者認為未來(lái)公司業(yè)務(wù)戰略變化可能對做好的模型又有修改，則建議選擇更加快速高效的建模方法，僅需要適度定制化即可。
這種情況可以推薦大家使用“卡片建模法”。
成熟的咨詢(xún)機構其實(shí)都有自己的能力指標庫，這些能力指標庫基本上涵蓋了絕大多數企業(yè)的各類(lèi)崗位可能涉及到的指標或者行為標簽，比如倍智的能力指標庫有67個(gè)典型的能力標簽，這些標簽基本能覆蓋我們過(guò)去所服務(wù)過(guò)的企業(yè)的能力模型。HR、業(yè)務(wù)線(xiàn)領(lǐng)導加上顧問(wèn)進(jìn)行半天到1天的工作坊基本就可以建立出一個(gè)模型，并同時(shí)使你的客戶(hù)——業(yè)務(wù)線(xiàn)大佬們對能力模型達成共識。
7宗罪問(wèn)答之三：能力模型不細化是不是就沒(méi)法用。
因人而異，如果管理人員的成熟度高，那么可以粗一點(diǎn)，留更多空間給實(shí)踐，往往管理人員可以把模型演繹得更好;反之，則可能需要到一些規定動(dòng)作促進(jìn)落實(shí)。例如，我們的顧問(wèn)在給一個(gè)企業(yè)做的能力模型的時(shí)候，會(huì )把鼓勵的行為和反對的行為寫(xiě)出來(lái)。但我個(gè)人建議是一開(kāi)始做能力模型盡量不要搞得太復雜，不過(guò)是過(guò)程還是產(chǎn)出的結果，復雜的東西看起來(lái)完美，但往往很難往下推進(jìn)，不如先有再優(yōu)。
另外，我的經(jīng)驗是，也不要一開(kāi)始花太多時(shí)間語(yǔ)言文字描述得很細很全面，與其揪著(zhù)行為點(diǎn)的文字不放，不如在模型標簽、釋義和行為描述之后增加一個(gè)典型工作情景表現或者典型案例。
7宗罪問(wèn)答之四：能力模型怎么讓業(yè)務(wù)線(xiàn)認可。
確實(shí)有不少企業(yè)HR花了大力氣搞模型，但業(yè)務(wù)部門(mén)在實(shí)際工作還是兩張皮，你要求評估的時(shí)候用你的模型，其他時(shí)候又“回到過(guò)去”。那么，怎么避免這種情況發(fā)生?
首先，建模的過(guò)程本身就是一個(gè)爭取大家認可的過(guò)程，用大家的語(yǔ)言總結出來(lái)的東西大多數人還是會(huì )認可的;其次，不是每個(gè)人的語(yǔ)言都能在最后的模型中體現出來(lái)。為此，你要讓業(yè)務(wù)人員用你的模型就需要策略了。
無(wú)利不起早，我的一個(gè)客戶(hù)有一個(gè)做法大家可以借鑒：他們在人員的內部晉升中要求按照模型的要求進(jìn)行測評，這個(gè)測評由HR和第三方一起來(lái)做，大家討論是否晉升就拿著(zhù)模型和測評結果一個(gè)個(gè)比對，所有的業(yè)務(wù)線(xiàn)人員不管是為了自己晉升還是為了下屬晉升就不得不熟練掌握能力素質(zhì)模型了。當然，最大的前提是，你的能力模型得到了大老板的支持。
7宗罪問(wèn)答之五：能力模型應該如何落地。
這個(gè)問(wèn)題有點(diǎn)大，我們可以先探討能力模型從哪里下手落地會(huì )比較容易成功。在過(guò)往的實(shí)踐中，做能力模型的企業(yè)多數從招聘先落地的比較容易成功。
為什么?
第一，選比育更重要。選對的種|子事半功倍，選錯了種|子，你告訴老板請他等著(zhù)砸血本無(wú)歸的培訓費吧。因此，老板肯定支持。第二，招聘比培訓容易出成效，通過(guò)能力模型在招聘中的應用公司三個(gè)月內離職率降低了80%，這是個(gè)數據很量化，容易爭取到領(lǐng)導和業(yè)務(wù)線(xiàn)的認可。第三， 還是無(wú)利不起早的原因，業(yè)務(wù)部門(mén)要招人，要求大家按照模型來(lái)選人，否則不能過(guò)HR這關(guān)(如果你說(shuō)我們公司招人都是老板說(shuō)了算的，那請忽略本條)
此外，要做好在招聘中的落地，最重要是把業(yè)務(wù)線(xiàn)參加面試的領(lǐng)導培養成熟練使用你的模型的面試官，面試官培訓的課程市面上有很多，但其中核心是反復訓練和輔導反饋，我們最多的一次是陪客戶(hù)的面試官面了30個(gè)人，每次面完一個(gè)就做一次反饋溝通，扎扎實(shí)實(shí)幫客戶(hù)練習基本功。