案例一：A企業(yè)是一家從事食品生產(chǎn)與銷(xiāo)售的公司，業(yè)務(wù)模式是將全國分成幾十個(gè)銷(xiāo)售區域，每個(gè)區域配一位業(yè)務(wù)員。原來(lái)有60多位業(yè)務(wù)人員，他們各自在相應區域里租一間住房，獨自開(kāi)展業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)員多是從工廠(chǎng)的工人成長(cháng)起來(lái)的，學(xué)歷和形象不太理想，但業(yè)績(jì)還不錯。后來(lái)企業(yè)老板想擴大銷(xiāo)售，再細分出幾十個(gè)銷(xiāo)售區域來(lái)，所以責令人資經(jīng)理50名業(yè)務(wù)員，老板說(shuō)要招聘高學(xué)歷形象好的業(yè)務(wù)員來(lái)提高整體業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)，定出了招聘的必備條件：學(xué)歷大專(zhuān)以上、形象好、溝通能力強，后來(lái)，如愿招聘到了50名業(yè)務(wù)員，并把這些人員分別安置到相應區域工作。

    半年以后發(fā)現，后來(lái)招聘的這50名業(yè)務(wù)員幾乎沒(méi)有業(yè)績(jì)產(chǎn)生，而且大部分都離職了。但背景是A企業(yè)給出的非常具有力，產(chǎn)品也很有競爭力，企業(yè)發(fā)展前景也不錯。

    案例二：B企業(yè)有個(gè)“爬樹(shù)摘果”的崗位，企業(yè)價(jià)值觀(guān)念是“誠信”，衡量員工的首要標準是也是誠信，老板認為牛的品行很符合公司的價(jià)值觀(guān)念，所以招聘來(lái)一頭黃牛去做這個(gè)崗位的工作，告訴它：“牛，你好好干，摘十個(gè)果子給你提成4個(gè)”，牛很想得到這個(gè)提成，卻怎么也爬不上樹(shù)；企業(yè)一看不對，這小子敬酒不喝喝罰酒，告訴它：“你如果再摘不到果，就打你個(gè)屁股開(kāi)花”，結果是怎么打它也沒(méi)用。企業(yè)終于發(fā)現不是牛態(tài)度不好，而是它不會(huì )做，所以就對它進(jìn)行強化訓練，結果是勞民傷財、費心費力卻一點(diǎn)效果都沒(méi)用！

    A、B兩家企業(yè)的人資經(jīng)理都因為案例中的事件而受到了老板的嚴厲批評，甚至認為他們難以勝任人資工作，要他們進(jìn)行深刻的工作總結，找出問(wèn)題在哪里？

    案例中B企業(yè)看上去很荒謬也很可笑，逼黃牛上樹(shù)摘桃，實(shí)在“強牛所難”；而經(jīng)歷相仿的A企業(yè)卻讓人覺(jué)得很有些說(shuō)不出的感覺(jué)，因為這是企業(yè)通常會(huì )犯的錯，很多時(shí)候人資經(jīng)理確實(shí)是在逼牛爬樹(shù)？

    A企業(yè)的薪酬具有競爭力，企業(yè)發(fā)展前景也不錯；B企業(yè)充分運用正負手段，總之希望通過(guò)有效的激勵手段促使員工玩命的干，但是收效卻都不理想，

    為什么會(huì )出現案例中的結果呢？沒(méi)錯，是企業(yè)選錯了人，因為選人比用人更重要。

    為什么選錯了人？似乎都是老板的錯，是老板的要求讓人資經(jīng)理走錯了方向。

    為什么老板會(huì )錯了？老板不是人力資源的專(zhuān)家，他只是介紹了自己的思想，人資經(jīng)理卻照單全收了。

    問(wèn)題似乎很多，到底出在哪里？

    以案說(shuō)法：缺乏有效素質(zhì)模型

    高的保障是從選對人開(kāi)始的，案例中的失敗主要是用人標準的模糊化，企業(yè)缺乏規范的人力資源管理基礎，沒(méi)有明確的選人標準，老板提出的一個(gè)標準“維度”在執行中卻成了全部維度。

    用人最首要的問(wèn)題就是要人崗適配，這是從選人開(kāi)始的，為了盡量不選錯人，企業(yè)通常建立素質(zhì)能力模型確定選人標準，這是人力資源管理的一個(gè)巨大進(jìn)步，但A、B在運用素質(zhì)能力模型時(shí)還沒(méi)有學(xué)會(huì )爬就想要跑。如圖1所示：所謂爬，就是在企業(yè)中建立崗位任職資格，指崗位員工達到合格水平應該具備的各項要素的集合，包括知識、技能、經(jīng)驗、學(xué)歷等。