對于絕大部分企業(yè)而言，HR部門(mén)的架構并不是關(guān)鍵問(wèn)題，分拆人力資源部的爭論有點(diǎn)像“神仙打架”，離現實(shí)稍遠了點(diǎn)。
讓我們開(kāi)宗明義。拉姆·查蘭的建議是錯誤的。那些只讀了他的文章(更糟糕的是只讀了標題)的CEO和組織領(lǐng)導者，如果真的將HR部門(mén)分拆，將是一個(gè)嚴重的錯誤。雖然查蘭可能是錯的，但他也可能大智若愚，如同所羅門(mén)那樣。
查蘭如同建議將孩子一分為二的所羅門(mén)
維基百科上可以查到《圣經(jīng)》描述的所羅門(mén)的故事：“所羅門(mén)的判決這一故事，是在希伯來(lái)圣經(jīng)中記載的。以色列國王所羅門(mén)統治期間，兩個(gè)女人都自稱(chēng)是一個(gè)孩子的母親。所羅門(mén)通過(guò)欺騙性手法，讓她們暴露出真實(shí)的情感。”
在這個(gè)故事中，所羅門(mén)提出建議：把孩子分成兩半。這讓真正的母親悲痛欲絕，她懇求所羅門(mén)不要這樣做，寧愿把寶寶送給另一個(gè)女人。所有人都能預見(jiàn)到把孩子一分為二的結果，所以這個(gè)策略成功了。
分拆HR部門(mén)也是危險和適得其反的，但是這個(gè)提議也通過(guò)堪稱(chēng)生動(dòng)的方式，展示了讓領(lǐng)導者更關(guān)注HR和人才(這里的人才包括與人才的能力、敬業(yè)度、動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)和組織設計等)的挑戰和重要性。
事實(shí)上，分拆HR部門(mén)的危險性和適得其反已經(jīng)眾所周知。這段時(shí)間尤里奇、理查德·安東尼和其他很多人都針對查蘭的提議表達了不同意見(jiàn)。這十年來(lái)，我和小伙伴們在南加州大學(xué)高績(jì)效組織研究中心和康奈爾大學(xué)人力資源研究中心的研究也早已證明，分拆是錯誤的。但是證據似乎并不廣為人知。試想一下，類(lèi)似的提議如分拆財務(wù)部門(mén)，估計會(huì )被組織領(lǐng)導者(和哈佛商業(yè)評論的編輯)立馬拒絕，因為很明顯，財務(wù)管理職能必須與組織戰略和領(lǐng)導者的能力相匹配。為什么對于財務(wù)職能如此明顯的事，換做HR職能就變得如此曖昧?
領(lǐng)導者應當更關(guān)注人才而非資本
正確的問(wèn)題并非“是不是到了分拆人力資源部的時(shí)候”，而是領(lǐng)導者為什么更關(guān)注財務(wù)資本而不是人才呢?
在“資本主義的困境”中，克雷·克里斯坦森和德里克·畢弗建議，組織的領(lǐng)導者一直被訓練和扮演資本家的角色，因此他們變得過(guò)于依賴(lài)熟悉的和傳統的財務(wù)原則。這會(huì )導致戰略性失誤，因為金融資本日益商品化，而人才正變得越來(lái)越稀缺和關(guān)鍵。領(lǐng)導人必須超越傳統的財務(wù)視角，將注意力轉向HR和人才。查蘭在文中曾提到HR和財務(wù)職能之間的“異花授粉”(薪酬福利職能劃分到財務(wù)后，CFO可能就會(huì )從投資而不是成本的角度去看待它)，但將HR職能劃撥一部分到財務(wù)部門(mén)并不是好辦法。
HR需要跨界借鑒以?xún)?yōu)化人才決策
我與大量的財務(wù)、HR、CXO領(lǐng)導者進(jìn)行過(guò)交流。他們認為HR和人才決策需要優(yōu)化，但不是通過(guò)分拆HR部門(mén)的方式，而是要“重新武裝”(Retooling)HR——將財務(wù)和其他職能領(lǐng)域行之有效的工具和方法應用到HR和人才決策中。比如：利用期權理論和優(yōu)化投資組合風(fēng)險(optionstheory and portfolio risk optimization)重新設計領(lǐng)導力發(fā)展。
像IBM一樣，利用供應鏈管理方法(supply-chainframework)優(yōu)化人才流動(dòng)，從而重新設計人才發(fā)展。
使用工程學(xué)方法(engineeringframeworks)優(yōu)化績(jì)效改進(jìn)回報率，從而重新設計績(jì)效管理。
運用產(chǎn)品設計和市場(chǎng)細分理論，平衡標準化管理和個(gè)性化需求的矛盾，從而重新設計全面薪酬體系。
運用庫存管理方法(inventorymanagementframeworks)，整合員工獲取、發(fā)展和調整，從而重新設計員工流動(dòng)分析。
通過(guò)重新設計，可以讓組織領(lǐng)導者充分運用他們在財務(wù)、工程、運營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)等方面的經(jīng)驗，更好地進(jìn)行HR和人才決策。它的確要求領(lǐng)導者能夠跨越職能的邊界，但不是簡(jiǎn)單地將薪酬與福利管理劃歸CFO管轄。
拉姆·查蘭的文章揭示了讓今天的領(lǐng)導者提升HR和人才決策意識的重要性。人力資源專(zhuān)業(yè)可以并且應該創(chuàng )建一個(gè)關(guān)于人才管理的更高的標準，建立一個(gè)基于事實(shí)和證據的管理框架。
我非常贊賞拉姆·查蘭的智慧，他通過(guò)巧妙的方式引發(fā)了一場(chǎng)有價(jià)值的討論。我同樣懇求領(lǐng)導者不要無(wú)知地將寶寶一分為二。相反，讓我們“重新武裝”HR，迎接挑戰，提升領(lǐng)導者的人才管理意識，讓他們做出更好的HR和人才決策。