引導語(yǔ)：下面是關(guān)于搭建動(dòng)態(tài)培訓體系范文，企業(yè)的HR可以來(lái)這里借鑒與學(xué)習。
按照慣例，在年末的時(shí)候，一些企業(yè)要開(kāi)始編制下一年度的培訓計劃。對此，很多企業(yè)的人力資源總監或培訓總監都感到有些為難或無(wú)奈。正如一位人力資源總監所言：按照傳統的制定培訓計劃的套路，使用一些常規的調研方法，對公司領(lǐng)導、業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導進(jìn)行訪(fǎng)談，對員工進(jìn)行問(wèn)卷調研，對組織的需求、業(yè)務(wù)的需求以及員工的需求進(jìn)行綜合分析，確定需要培訓的內容，然后選擇培訓對象、講師、時(shí)間等事項，排定整體的培訓實(shí)施計劃，再去申請預算、得到領(lǐng)導審批、發(fā)布執行。這一過(guò)程不僅大多停留于事務(wù)層面、深度不夠，而且效率不高，無(wú)論是學(xué)員還是業(yè)務(wù)部門(mén)都不怎么配合;即便各方花了很大精力、認真做了分析，實(shí)際執行起來(lái)效果也不好。
用傳統方法制定年度培訓計劃已無(wú)效
在我看來(lái)，制定年度培訓計劃的傳統方法是低效甚至是無(wú)效的。為什么呢?
第一，在制定培訓計劃時(shí)，當然要對組織需求以及企業(yè)戰略進(jìn)行分析，但在實(shí)際工作中，這一任務(wù)往往因為缺乏組織高層的支持以及制定企業(yè)戰略相關(guān)部門(mén)人員的參與而大打折扣，難以真正對培訓的規劃起到直接而有效的指導作用。
第二，在參與調研時(shí)，被調查者往往并不是非常嚴肅認真地對待，很多人只是應付了事。
第三，即使被調查者很配合，愿意花時(shí)間考慮一下自己的學(xué)習需求，但因為缺乏結構化的方法和實(shí)用的工具，很多人對自己真正的有效需求并不了解，也未進(jìn)行全面、深入的分析，他們只是憑自己的感覺(jué)或偏好，或者只考慮到近期或局部關(guān)注的焦點(diǎn)。
第四，即使被調查者非常認真地配合、提出了真正有效的需求，這些需求也必定是多樣化的，因為每個(gè)人的崗位、能力和發(fā)展都是獨特的，依靠培訓部門(mén)擬定一套培訓計劃來(lái)滿(mǎn)足員工多樣化學(xué)習需求的做法，注定是低效的。
第五，從培訓計劃的制定到實(shí)施，其間多少會(huì )有一些時(shí)間間隔，無(wú)法滿(mǎn)足學(xué)習者多變的學(xué)習需求，做到按需學(xué)習;同時(shí)，在很多快速變化的企業(yè)或行業(yè)中，“計劃趕不上變化”，培訓計劃一制定出來(lái)可能就已經(jīng)過(guò)時(shí)、失效了。
那么，如何應對上述挑戰，有效地挖掘并快速滿(mǎn)足員工的學(xué)習需求?在我看來(lái)，這需要培訓管理者轉變觀(guān)念，摒棄培訓組織與管理的思維定勢，以更為系統化和動(dòng)態(tài)化的方式，有效地規劃和運營(yíng)組織學(xué)習與發(fā)展體系。
以績(jì)效為導向分析員工學(xué)習需求
關(guān)于成人學(xué)習的研究表明，只有理清個(gè)人的學(xué)習需求，激發(fā)個(gè)體學(xué)習的熱情，選擇最適合個(gè)人特質(zhì)的學(xué)習方式，才能取得更好的學(xué)習效果。因此，在設計培訓體系時(shí)，除了分析組織戰略與業(yè)務(wù)需求之外，也要以績(jì)效為導向，兼顧個(gè)人的需求，使培訓體系更加精細化，實(shí)現“精確制導”，滿(mǎn)足員工個(gè)性化需求。
在這方面，我提出了一個(gè)系統的框架用于梳理個(gè)人的學(xué)習需求(如圖所示)。在分析員工學(xué)習需求時(shí)，要以動(dòng)態(tài)和變化的觀(guān)點(diǎn)看問(wèn)題，既要考慮到滿(mǎn)足當前崗位的需要，也不能忽略員工未來(lái)的發(fā)展、變化(圖中的橫軸);同時(shí)，在每一個(gè)崗位上，以辯證的觀(guān)點(diǎn)看，學(xué)習者都有兩方面需求：既要了解基本的知識、經(jīng)驗或技能，包括“應知應會(huì )”，又要考慮到適應各種情況、任務(wù)或項目的權變、靈活應用(圖中的縱軸)，正如孟子所說(shuō)：“夫道二，常之謂經(jīng)，變之謂權，懷其常道，而挾其變權，乃得為賢”。
按照這一框架，每一個(gè)學(xué)習者都應該考慮到四類(lèi)需求：
(1)要掌握哪些基本知識或技能，以便勝任現有崗位的要求?我將此稱(chēng)為“基于崗位勝任力的學(xué)習”。
(2)在現有崗位上，如何針對具體的任務(wù)或項目，在不同情景中靈活應用相關(guān)的知識或經(jīng)驗，以便更好地完成任務(wù)?我將其稱(chēng)為“基于項目任務(wù)的學(xué)習”。
(3)除了滿(mǎn)足現有崗位的要求之外，也要考慮未來(lái)職業(yè)發(fā)展的需要，根據個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃以及企業(yè)人才戰略，預先儲備新崗位需要的基本知識和技能。
(4)“凡事豫則立，不豫則廢”。面對未來(lái)不可預見(jiàn)的各種變化與挑戰，企業(yè)和學(xué)習者也不能回避。為此，需要以全新的方式實(shí)施“基于創(chuàng )新變革的學(xué)習”。
在分析學(xué)習需求時(shí)，要以學(xué)習者為中心和主體，爭取做到科學(xué)化、立體化、平衡化、系統化、動(dòng)態(tài)化等五項要求。
“科學(xué)化”：
采用嚴謹、規范化的理論框架、分析方法和工具。
“立體化”：
既要考慮學(xué)習者的自我評估，也要參考其直接領(lǐng)導、客戶(hù)、下級或同事的看法。
“平衡化”：
既要考慮組織的要求，也要兼顧個(gè)人的需求與特質(zhì)。
“系統化”：
既要全面覆蓋，又要把握重點(diǎn)。
“動(dòng)態(tài)化”：
由于每個(gè)學(xué)習者的情況不同，在上述四類(lèi)需求中，側重點(diǎn)也各不相同。例如，對于剛到一個(gè)崗位上的新員工，掌握“基于崗位勝任力的學(xué)習”可能是當務(wù)之急;而對于在現崗位上已經(jīng)“游刃有余”，不久可能得到提升的員工，“基于職業(yè)發(fā)展的學(xué)習”可能就顯得尤為重要。一般來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)“職業(yè)成熟度”的發(fā)展，學(xué)習的側重點(diǎn)從第一類(lèi)向第四類(lèi)依次遷移，大致呈現“N”型變化的態(tài)勢。
混合式學(xué)習有效滿(mǎn)足學(xué)習者個(gè)性化需求
按照學(xué)習的社會(huì )建構主義理論，從本質(zhì)上講，每個(gè)人的學(xué)習都是一個(gè)獨一無(wú)二的社會(huì )化的、知識建構過(guò)程。因此，基于每個(gè)人的學(xué)習需求，評估其能力現狀，可以推導出個(gè)性化的學(xué)習目標;之后，需采用科學(xué)的學(xué)習理念和方法，有效滿(mǎn)足學(xué)習者的需求。
在這里，需要注意的是，不要指望用一套組織設定的標準課程體系來(lái)滿(mǎn)足不同學(xué)習者多樣化的學(xué)習需求，而應采取混合式學(xué)習的理念和方法，讓每個(gè)學(xué)習者為自己的學(xué)習負責，制定并實(shí)施個(gè)性化的學(xué)習計劃。而培訓部門(mén)的職責是為學(xué)習者提供支持、建議和資源條件。
近年來(lái)，混合式學(xué)習成為培訓與發(fā)展領(lǐng)域的熱門(mén)趨勢之一。作為一種方法論，混合式學(xué)習不僅適用于教學(xué)活動(dòng)設計以及課程設計與開(kāi)發(fā)，也適用于培訓項目設計以及培訓體系規劃。以培訓體系規劃為例，不能僅僅考慮安排哪些面授培訓，還要綜合考慮諸如導師輔導、教練、行動(dòng)學(xué)習、工作實(shí)踐以及交流等多種方式;不僅要關(guān)注培訓(或其他學(xué)習活動(dòng))的設計與交付，也要關(guān)注學(xué)習的轉化和應用。
同時(shí)，針對共性的學(xué)習需求，培訓部門(mén)可以組織集中的面授培訓、開(kāi)發(fā)電子化學(xué)習課程，或把有這方面需求的學(xué)習者組織起來(lái)，進(jìn)行分享、研討、交流，并通過(guò)行動(dòng)學(xué)習項目、教練指導等方式，讓學(xué)習者有學(xué)習、實(shí)踐、應用、轉化的機會(huì )。
總之，我主張基于社會(huì )建構主義理論，采用混合式學(xué)習的理念和模式，打造既有針對性又動(dòng)態(tài)優(yōu)化的培訓體系，可以更好地滿(mǎn)足學(xué)習者的需求，并促進(jìn)學(xué)習的轉化以及績(jì)效的改進(jìn)，讓培訓與學(xué)習展現其巨大的商業(yè)價(jià)值。如果能做到這一點(diǎn)，學(xué)習與發(fā)展將真正成為組織成長(cháng)的源動(dòng)力，培訓部門(mén)也將成為組織發(fā)展的戰略中心。