引導語(yǔ)：華為的企業(yè)文化與管理關(guān)系是什么樣，才能發(fā)展的如此之快呢？我們通過(guò)下文來(lái)學(xué)習。
企業(yè)從一次創(chuàng )業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng )業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內在支撐，華為二次創(chuàng )業(yè)的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，要害在于華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價(jià)值觀(guān)背后的假設系統。如“知識是資本”的假設，"智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的主導要素"的假設。再如學(xué)雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策;調節人與人之間、個(gè)人與團隊之間、個(gè)人與公司之間相互利益關(guān)系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。
華為文化最終要通過(guò)華為的價(jià)值評價(jià)體系、價(jià)值分配體系來(lái)發(fā)揮其功能。華為的文化功能最終決定華為人的識別系統特征是什么?誰(shuí)是真正的華為人，確定每個(gè)人在組織中的身份和地位的標準是什么?組織成員如何獲得機會(huì )、職權和待遇，什么是華為的英雄行為和有害行為?而企業(yè)家的職責就是創(chuàng )建和駕馭文化，并在二次創(chuàng )業(yè)中不斷升華，提煉企業(yè)的文化假設系統，實(shí)現對全體治理者和員工的系統思想傳遞，使企業(yè)具有在市場(chǎng) 經(jīng)濟 大海中航行的導向和牽引。
一、治理思想的進(jìn)步推動(dòng)華為文化的“生生不息”
企業(yè)文化說(shuō)到底是為治理服務(wù)的，任何文化不能脫離治理的目的。同時(shí)，又是理念和思想層次上的治理。企業(yè)文化的 發(fā)展必然遵從治理者的思想脈絡(luò )而生生不息。治理者的治理思想通過(guò)文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實(shí)現企業(yè)家的精神和抱負。
從華為文化的特點(diǎn)來(lái)看，其來(lái)源有三：一是國內外聞名企業(yè)的先進(jìn)治理經(jīng)驗;二是 中國 傳統文化的精華;三是現有華為企業(yè)家創(chuàng )造性思維所產(chǎn)生的治理思想。其中，華為企業(yè)家群體的治理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng )新，使得華為文化“生生不息”。
然而，并不是治理者所有的治理思想都能融入華為文化之中，我們在進(jìn)行華為文化建設時(shí)，必須處理好兩個(gè)關(guān)系：一次創(chuàng )業(yè)與二次創(chuàng )業(yè)的文化關(guān)系是繼續和發(fā)展的關(guān)系;公司文化與部門(mén)文化的關(guān)系是“源”與“流”的關(guān)系。要處理好這兩個(gè)關(guān)系，我們就要反對固步自封，要繼續堅持開(kāi)放式地吸納國內外先進(jìn)企業(yè)文化和中國傳統文化的精髓，但同時(shí)，我們要防止 社會(huì )上不良文化和價(jià)值觀(guān)對我們已有的優(yōu)良文化的稀釋與侵擾;我們要充分熟悉到二次創(chuàng )業(yè)公司大了，部門(mén)大了，部門(mén)工作性質(zhì)差別太大，業(yè)務(wù)評價(jià)標準、 內容、表現形式有所不同，但都可在一次創(chuàng )業(yè)公司文化中找到經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗證為正確的價(jià)值評價(jià)"公理"，因此我們要在堅持已有的核心價(jià)值觀(guān)的同時(shí)，鼓勵各部門(mén)逐步形成適合各自工作特點(diǎn)，有利于推進(jìn)部門(mén)工作的特色文化。具體地說(shuō)，公司要抓好組織行為和干部行為的價(jià)值評價(jià)工作;部門(mén)要抓好員工個(gè)人組織行為和個(gè)人行為價(jià)值評價(jià)工作。
我們要重視華為人與準華為人在文化和價(jià)值觀(guān)上的差異，要加強華為文化的宣傳 教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準�？傊�，治理者要抓文化建設，尤其是企業(yè)的高層治理者要創(chuàng )建和治理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。
二、運用文化來(lái)構建華為治理機制，以此推動(dòng)華為治理的改良與提高
華為文化就像企業(yè)的"魂"，推動(dòng)著(zhù)華為治理改進(jìn)與提高。
治理制度和規范是在華為文化中醞釀而成的，任何治理制度和規范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的治理制度和規范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的治理制度和規范，必須從實(shí)際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經(jīng)營(yíng)治理實(shí)踐經(jīng)驗的總結，而華為的治理制度和規范也應該是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價(jià)值觀(guān)的并可再次通過(guò)實(shí)踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過(guò)試行反復證實(shí)，并在員工中達成共識后，經(jīng)過(guò)正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實(shí)際上只有與華為人的文化背景相適應的治理制度和規范，才能與華為的實(shí)際相符合，才具有執行力。 目前，華為公司的治理制度和規范已擺脫了生搬硬套的形而上學(xué)治理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑒成功企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗來(lái)醞釀和構建具有華為特色的治理模式和治理制度規范的道路�！度A為公司基本法》的起草、討論以及將要采取的定稿方式，無(wú)不反映了華為企業(yè)家治理思想熟悉水平的升華。市場(chǎng)部干部集體辭職，表明華為公司干部任用制度從華為文化中走向成熟。
我們應該看到，治理者的治理思想、經(jīng)營(yíng)理念、員工的價(jià)值觀(guān)念是與工作中客觀(guān)事物聯(lián)系在一起�？陀^(guān)事物的變化引起治理者的治理思想和經(jīng)營(yíng)理念以及員工價(jià)值觀(guān)念的變化與提升，這種變化首先會(huì )在各種文化場(chǎng)合，如會(huì )議、 問(wèn)題研討與磋商中表現出來(lái)，要求達成新的共識和認同。屬于治理模式和治理制度、規范的不完善或與變化了的治理事務(wù)不相適應的東西，一旦達成共識就需要重新制定或加以修訂。
治理機制是靠文化來(lái)推動(dòng)的，文化是華為公司治理機制產(chǎn)生效力的潤滑劑。各項治理者都必須認同華為企業(yè)文化，并 科學(xué)靈活地運用文化建設來(lái)推動(dòng)、改善華為治理。治理機制是由組織、崗位職責及其治理制度和規范等構成，它具有剛性。它脫胎于企業(yè)文化，同時(shí)又是構建在企業(yè)文化的基礎之上，靠企業(yè)文化來(lái)推動(dòng)和潤滑使其運轉。當一個(gè)治理者，尤其是中高層治理者，只精通業(yè)務(wù)，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無(wú)法實(shí)施治理，實(shí)際上不適合做治理者。
當一個(gè)中高層治理者，只抓組織建設、制度建設，而不搞文化建設時(shí)，它的組織職能難以發(fā)揮，組織制度難以實(shí)施，這樣的治理者是不稱(chēng)職的治理者。當一個(gè)中高層治理者，脫離華為文化背景去抓組織建設、制度建設和文化建設時(shí)，就是搞山頭主義，在華為治理機制中形成逆向反饋，妨礙華為事業(yè)的 發(fā)展，這樣的治理者就是心術(shù)不正，這樣的治理者是離心離德的治理者。當一個(gè)中高層治理者，以華為公司核心價(jià)值觀(guān)去營(yíng)造部門(mén)文化，去抓組織建設和制度建設，就能推動(dòng)華為事業(yè)的發(fā)展，這樣的治理者就是焦裕祿式的合格的治理者。華為的文化建設實(shí)際上是要樹(shù)立起上下級之間、部門(mén)之間、同事之間的敬業(yè)精神、團結協(xié)作精神和奉獻精神。在具體的治理事務(wù)中， 企業(yè)文化是推動(dòng)治理的潤滑劑。日常治理實(shí)際上是在職責范圍內按制度和規范進(jìn)行工作溝通、協(xié)調與合作。然而溝通、協(xié)調與合作效果的好壞，要害在于相互之間的敬業(yè)精神、團結協(xié)作精神及奉獻精神，取決于治理者抓文化建設的努力和能力。這實(shí)際上是一種情感的融合，是組織能力和協(xié)調能力的體現。
三、將華為企業(yè)文化建設扎根于華為日常治理之中
強化8小時(shí)之內的企業(yè)文化與治理，將企業(yè)文化建設融入華為的日常治理活動(dòng)之中，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、品牌和市場(chǎng)競爭力之中，體現于企業(yè)各級治理者的日常治理行為之中。
8 小時(shí)之內的企業(yè)文化就是實(shí)施企業(yè)治理。那么8小時(shí)之內企業(yè)文化活動(dòng)是什么?是對治理制度和規范的醞釀與推行，是對個(gè)人組織行為的考核評價(jià)活動(dòng)。員工之間治理思想的交流與溝通，治理制度、規范的醞釀與推行以及員工個(gè)人組織行為的考核與評價(jià)，都是在構筑一個(gè)企業(yè)“魂”，這個(gè)構筑過(guò)程就是文化的過(guò)程。治理是這一文化過(guò)程的外在表現，是把企業(yè)"魂"凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、品牌和市場(chǎng)競爭之中。
作為治理首先要做到“有法可依”，要有治理制度和規范。“法”從何來(lái)，如何制定治理制度和規范?“法”來(lái)自于治理思想，通過(guò)治理制度和規范表現出來(lái)，而 “法”的制度化過(guò)程就是文化的過(guò)程。治理者通過(guò)文化的形式， 學(xué)習討論，相互交流，統一熟悉，制定出大家認同的治理制度和規范，作為考核評價(jià)員工個(gè)人組織行為的標準、尺度和準繩。治理制度和規范一旦為員工接受和認同，對員工組織行為就具有“法”的效力，就具有強制性。任何違反公司治理制度和規范的個(gè)人組織行為都是違章行為，都為華為文化所不容。
其次，華為治理還必須“有法必依”，必須“依法辦事”，任何個(gè)人組織行為都必須符合治理制度和規范的要求。治理制度和規范是鐵面無(wú)私的，違反治理制度和規范就將損害公司整體利益，妨礙公司事業(yè)的發(fā)展，因而是要受到處罰的，可采取辭退、降級降薪等形式。但是公司的治理制度和規范，并不是十全十美的，它有一個(gè)建立、健全和完善的過(guò)程，員工有權利和義務(wù)以文化的形式通過(guò)正常渠道去完善它，就像治理制度規范的醞釀和建立的文化過(guò)程一樣。但任何人沒(méi)有權利在個(gè)人組織行為上去違反它，每個(gè)員工都要維護治理制度和規范的尊嚴。
事實(shí)上，從理念到法和制度有一個(gè)緩沖階段，有一個(gè)時(shí)間差。對那些治理制度規范尚未涉及或無(wú)法涉及的領(lǐng)域，當不干預又將危及和 影響公司的事業(yè)和治理時(shí)，我們更多的要通過(guò)文化的形式，加以引導。在這一領(lǐng)域，要依理辦事，強調自覺(jué)自愿，要善于發(fā)揮倫理道德的威力和作用，通過(guò)批評 教育的形式分清是非，對于工作中涉及到個(gè)人人身權利、生活權利的行為只有通過(guò)文化(如行為準則)等來(lái)約束或評價(jià)，如危及他人利益，可采取罰款等形式處罰。
在8小時(shí)之外，華為公司努力豐富企業(yè)文化與生活，增強員工之間的情感溝通，提高員工的工作生活質(zhì)量和思想境界，從而進(jìn)一步提高8小時(shí)之內員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng )新意識。華為公司認為。
8小時(shí)之外，企業(yè)有組織的文化活動(dòng)應該是對個(gè)人才能、才華自發(fā)培養和評價(jià)的活動(dòng)，或者說(shuō)，是對個(gè)人組織行為和情感的培養以及個(gè)人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價(jià)活動(dòng)，公司提供一個(gè)釋放和評價(jià)個(gè)人能量的場(chǎng)所。通過(guò)8小時(shí)之外的文化活動(dòng)，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節生活。同時(shí)，在文化活動(dòng)中有意識地培育員工的參與意識和樂(lè )觀(guān)向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng )新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng )造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目;要提倡缺乏創(chuàng )新精神的人多參加一些探險活動(dòng);要提倡沒(méi)有奉獻精神的人多參加一些義務(wù)勞動(dòng)等等。8小時(shí)之外的企業(yè)文化生活是為提高8小時(shí)之內的工作能力和情感服務(wù)的。
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