有關(guān)韓國企業(yè)的共同體式的企業(yè)文化，大家了解哪些?下面是小編收集的相關(guān)資訊，歡迎大家閱讀!

　　韓國的成功企業(yè)非常重視企業(yè)中的人和團結精神，積極致力于創(chuàng )立能夠反映員工創(chuàng )造性建議和意見(jiàn)的企業(yè)文化，提倡每個(gè)員工承擔責任、愛(ài)社心和主人翁精神，從而形成了共同體式的企業(yè)文化。東洋制果公司的“好麗友家族會(huì )議”、東洋證券公司的“青年理事會(huì )制度”等都是由企業(yè)的最高經(jīng)營(yíng)者直接聽(tīng)取員工意見(jiàn)和建議的制度，而東洋水泥公司的“一起向前運動(dòng)”，則是由工會(huì )組織的經(jīng)營(yíng)革新運動(dòng)。

　　此外，韓國大多數成功企業(yè)在“公司的成長(cháng)與健康的勞資關(guān)系是同步的”這樣一種信念指導下，積極培育“勞資共同體意識”和“勞資和解”氣氛，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠在穩定的勞資關(guān)系中順利進(jìn)行。韓國眾多的優(yōu)秀企業(yè)都制定了諸如“修訂福利制度”、“員工持股制度”、“對員工采取家庭成員式待遇”、 “通過(guò)提供經(jīng)營(yíng)情報誘導員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“終生員工”等一系列制度，特別是許多優(yōu)秀的中小企業(yè)常常將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況向自己的員工公開(kāi)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)者與員工之間堅實(shí)的人際關(guān)系實(shí)現勞資和解。正因為有了勞資間的相互信任，企業(yè)才克服了許許多多意想不到的經(jīng)營(yíng)危機。

　　鮮京集團把在勞資協(xié)商中能夠提及的事項(工資、福利等)和不能提及的事項(經(jīng)營(yíng)決策權、人事權等)嚴格區分，分別采取不同的政策;同時(shí)公司還將經(jīng)營(yíng)狀況向員工公開(kāi)，培育了讓工會(huì )自己判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的土壤，其結果是遏制了因勞資糾紛而導致的經(jīng)營(yíng)損失。錦湖電器公司則規定，每月召開(kāi)一次的經(jīng)營(yíng)計劃會(huì )議必須有工會(huì )代表參加，將公司所有的經(jīng)營(yíng)情況向員工全部公開(kāi)，以排除勞資不信任的陰影，建立良好的相互信任關(guān)系;工會(huì )方面也會(huì )分析公司每周的生產(chǎn)情況，并向會(huì )員說(shuō)明企業(yè)的現狀。“勞資不疑”的精神深深植根于企業(yè)內部，正是這種勞資和解的氛圍有力地推動(dòng)了韓國企業(yè)的發(fā)展。

　　同時(shí)，韓國的優(yōu)秀企業(yè)大都以“人才第一”為基點(diǎn)，通過(guò)建立企業(yè)內部的研修院或利用產(chǎn)業(yè)教育機構培育了大量?jì)?yōu)秀的人才�，F在韓國主要的企業(yè)集團都已采用了科學(xué)的人力資源管理制度。一些專(zhuān)業(yè)性比較強的大企業(yè)和中小企業(yè)為了擁有自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，還建立了相應的人才儲備系統，或是從銷(xiāo)售額中提取一定的比例持續進(jìn)行教育投資。此外，韓國的優(yōu)勢企業(yè)還普遍重視員工的海外研修工作，以促進(jìn)員工的自我開(kāi)發(fā)。

　　三星集團的創(chuàng )始人李秉哲會(huì )長(cháng)生前就信奉“疑則不用，用則不疑”的信條，主張對三星的員工實(shí)行“國內最高待遇”。為此，三星公司采用了公開(kāi)招聘錄用制度，新員工一旦被公司錄用就要接受三星公司徹底的培訓，目的是使之成為“三星之星”，以實(shí)現公司成為超一流企業(yè)的目標。三星公司在“企業(yè)即人”的創(chuàng )業(yè)精神指引下，徹底貫徹了“能力主義”、“適才適用”、“賞罰分明”等原則。為了挖掘企業(yè)員工的潛在能力，除了總公司建立有三星集團綜合研修院外，各分公司分別建立了自己的研修院，并通過(guò)海外研修等形式對員工進(jìn)行有效的教育培訓。LG集團則通過(guò)建立“社長(cháng)評價(jià)委員會(huì )”、“人事咨詢(xún)委員會(huì )”、“人才開(kāi)發(fā)委員會(huì )”等機構，對高級管理人員進(jìn)行系統的培育。

　　韓國通過(guò)任用有能力的職業(yè)經(jīng)理(專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)者)，從而創(chuàng )立了經(jīng)營(yíng)責任體制，并培育了責任經(jīng)營(yíng)的風(fēng)氣，其主要的企業(yè)集團都建立了事業(yè)本部制，根據經(jīng)營(yíng)活動(dòng)多元化的要求采用具備專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)能力的經(jīng)營(yíng)者這一制度，有力地推動(dòng)了企業(yè)的良性發(fā)展;專(zhuān)門(mén)行業(yè)的大企業(yè)則通過(guò)按產(chǎn)品組建事業(yè)部，將經(jīng)營(yíng)者分為管理主管和經(jīng)營(yíng)主管，按事業(yè)部實(shí)施獨立資產(chǎn)等方式確立了經(jīng)營(yíng)責任體制。伴隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多元化，鮮京集團迎入了一批職業(yè)經(jīng)理人，公司將經(jīng)營(yíng)權委托給他們，同時(shí)要求他們對自己的經(jīng)營(yíng)決策負責，這一措施使公司的市場(chǎng)分析和經(jīng)營(yíng)預測能力得到了明顯的提高。

　　日韓中企業(yè)文化模式差異比較

　　日本、韓國、中國以及東南亞國家總體上都屬于儒家文化國家，在歷史發(fā)展過(guò)程中都深受中國儒家文化的影響，但在文化的基本結構上又表現出很大的差異。經(jīng)濟的發(fā)展都是從外向型經(jīng)濟的補償貿易開(kāi)始起步，就是說(shuō)在經(jīng)濟發(fā)展的低級階段并沒(méi)有很大的差異。但是當經(jīng)濟結構從勞動(dòng)密集型和資本密集型向更高形態(tài)轉化的時(shí)候，不同的國家開(kāi)始表現出不同的特點(diǎn)。日本已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)達國家行列，韓國也基本上完成了向高級經(jīng)濟形態(tài)的轉化，中國雖然仍然以外向型勞動(dòng)密集型經(jīng)濟為主，也走到了要向高級經(jīng)濟形態(tài)過(guò)渡的關(guān)口，一些比較領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了初步的嘗試。盡管發(fā)展階段不同，但我們仍然可以從其中比較發(fā)現三個(gè)國家在進(jìn)入經(jīng)濟高級發(fā)展階段之后在企業(yè)發(fā)展模式上表現出來(lái)的差異，以及這種差異和各自民族文化的關(guān)聯(lián)性。借用在中日韓三國都比較流行的圍棋術(shù)語(yǔ)，可以簡(jiǎn)稱(chēng)為“金角、銀邊、鐵肚皮”。

　　圍棋的規則是博弈雙方誰(shuí)最后圍的地盤(pán)比較大誰(shuí)成為勝者，因為下在角上可以借重兩個(gè)邊圍空，所以落一個(gè)子的效力也最大，邊則次之，而在中間落子的效力最低，所以就形成了所謂“金角、銀邊、鐵肚皮”的潛規則。同樣，我們知道企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈要包括基礎技術(shù)、元器件、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節。越是往上游走，就越可以用比較少的資源占據比較重的環(huán)節。而在中間的制造環(huán)節要“做空”(取得收益)，就需要比較大的資本規模和投入。臺灣宏 電腦公司董事長(cháng)施振榮提出的信息產(chǎn)業(yè)鏈的“微笑曲線(xiàn)”正是反映了這樣的現實(shí)。

　　日本企業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭的重心和核心優(yōu)勢在基礎元器件，即“金角”戰略，韓國企業(yè)則是在產(chǎn)品設計，即“銀邊”戰略，而中國企業(yè)的競爭重心是在產(chǎn)品運營(yíng)環(huán)節，無(wú)論是主動(dòng)還是被動(dòng)的選擇，中國企業(yè)實(shí)施的是“鐵肚皮”戰略。

　　日本“兵文化”支持的“金角”戰略

　　日本在從低級產(chǎn)業(yè)向高級產(chǎn)業(yè)過(guò)渡的階段，從美國等西方國家大量購買(mǎi)基礎專(zhuān)利，但是能夠在基礎元器件上

　　建立起來(lái)自己的全球優(yōu)勢，還在于把專(zhuān)利和自身國家的國民特點(diǎn)進(jìn)行和有效結合。使得產(chǎn)品在穩定性、微型化上達到了其他國家無(wú)法做到的程度。日本在90年代泡沫經(jīng)濟破裂之后仍然具有競爭力的企業(yè)，都是有效維持了核心器件上的獨一無(wú)二地位的企業(yè)。戰略領(lǐng)域資源學(xué)派的代表人物普拉哈拉德在關(guān)于核心競爭力的奠基文章中分析，佳能的核心競爭力是其“微縮光學(xué)能力”，佳能公司依靠這個(gè)核心競爭力進(jìn)入和“微縮光學(xué)”有關(guān)的很多產(chǎn)業(yè)，比如復印機、傳真機、照相機等，而豐田公司則主要依靠其在發(fā)動(dòng)機上的核心優(yōu)勢。

　　日本的民族文化和日本人的性格特點(diǎn)也支持了日本企業(yè)在核心器件上優(yōu)勢的確立，一個(gè)是日本人做事的比較精細，可能是長(cháng)期生活在資源貧乏空間狹小的島國，日本人善于在一個(gè)小空間內布置的井井有條;另外就是日本的團隊意識和自我管理能力，使得其企業(yè)的管理成本比較低，美國一篇分析文章比較一個(gè)日本企業(yè)和美國企業(yè)的差別，一個(gè)同樣規模的制造工廠(chǎng)，美國的管理人員高達上百人，而日本卻只需要幾個(gè)管理人員就可以達到更高的效率和產(chǎn)出。所以概括日本企業(yè)文化的特點(diǎn)，可以用“兵文化”來(lái)形容。在這種文化的支撐下，日本形成了以關(guān)鍵器件為核心的“金角”戰略。

　　韓國“將文化”支持的“銀邊”戰略

　　以三星、LG、現代等一批跨國公司的崛起為標志，韓國經(jīng)濟完成了向高級形態(tài)的轉化。以名聲最大的三星公司為例，三星利用信息產(chǎn)業(yè)向數碼時(shí)代轉型的契機，在手機、平板電視等數個(gè)產(chǎn)品上形成了世界級的規模，盡管三星在產(chǎn)品上的優(yōu)勢某種程度上受益于其在內存、LCD上的先期投資，但三星真正的優(yōu)勢在于其工業(yè)設計能力，它對市場(chǎng)變化趨勢的把握及基于市場(chǎng)變化趨勢的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，是三星真正的特色所在。

　　三星總裁李健煦有兩句話(huà)可以很好的代表韓國民族的個(gè)性特點(diǎn)，一是“21世紀是一名天才能養活一千人甚至一萬(wàn)人的時(shí)代。”說(shuō)明韓國企業(yè)管理非常重視對“將才”的選拔和作用的發(fā)揮;二是“除了老婆孩子不變，其他都要變”，說(shuō)明其敢變善變的特點(diǎn)。清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授李稻葵認為韓國人自稱(chēng)為東方的愛(ài)爾蘭人，作為備受欺凌的民族，逐漸養成了一種倔強不屈的性格，同時(shí)非常感情化、有血性。這種文化特點(diǎn)使得韓國企業(yè)比較適應產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上多變的特色，形成了以產(chǎn)品設計為核心的“銀邊”戰略。

　　中國“帥文化”支持的“鐵肚皮”戰略

　　中國一些比較大的企業(yè)最近的一個(gè)動(dòng)向比較值得關(guān)注，那就是聯(lián)想、海爾、TCL這些改革開(kāi)放之后在中國市場(chǎng)崛起的比較優(yōu)秀的民族企業(yè)，在企業(yè)的二次創(chuàng )業(yè)選擇上，不約而同的選擇了基于運營(yíng)管理規劃企業(yè)發(fā)展的戰略。聯(lián)想在收購IBM電腦業(yè)務(wù)之后，事實(shí)上更強化了和戴爾類(lèi)似的電腦銷(xiāo)售公司的企業(yè)定位;海爾CEO張瑞敏也在不同場(chǎng)合表達了對戴爾的關(guān)注，海爾近一段時(shí)間著(zhù)力推進(jìn)的流程再造、“人單合一”戰略變革，本質(zhì)上也是一種基于運營(yíng)管理的企業(yè)戰略，我們還看到這些企業(yè)在向核心技術(shù)突進(jìn)上基本上都選擇了回避的策略，或者企圖通過(guò)并購來(lái)滿(mǎn)足產(chǎn)品技術(shù)上的缺失。

　　在創(chuàng )新被提到國家戰略高度、全民呼吁核心技術(shù)的輿論環(huán)境下，是不是這些企業(yè)不思進(jìn)取?不能這樣簡(jiǎn)單下結論，更可能的是，這些企業(yè)家在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展到一定高度之后，越來(lái)越感到現在的民族文化個(gè)性對向核心技術(shù)突破的制約，甚至不可能。華為等通訊領(lǐng)域的企業(yè)在技術(shù)上的突破并不能作為反例。從企業(yè)發(fā)展的形態(tài)來(lái)說(shuō)，華為應該說(shuō)還沒(méi)有達到海爾、聯(lián)想同樣的發(fā)展程度，比如海爾在冰箱領(lǐng)域、聯(lián)想在電腦領(lǐng)域已經(jīng)取得了國內市場(chǎng)的主導地位，華為還沒(méi)有做到。華為本質(zhì)上現在還是一個(gè)勞動(dòng)密集型的企業(yè)，只不過(guò)它是在技術(shù)行業(yè)的勞動(dòng)密集，賺取的是國外勞動(dòng)力和中國勞動(dòng)力在技術(shù)領(lǐng)域的差價(jià)。

　　與日本和韓國的民族文化相比，中國作為一個(gè)地域遼闊、人口眾多的大國，文化要表現出更多的多樣性。但有一些是共同的、甚至根深蒂固的，和日本的 “兵文化”、韓國的“將文化”相對，可以稱(chēng)之為“帥文化”，從組織角度，比較注重企業(yè)核心的作用，中國在智慧謀略上的積累也大部分集中在“帥”上;從個(gè)體角度，則體現出比較大的自我靈活性，從而也帶來(lái)組織的難度，所謂“一個(gè)中國人是條龍，十個(gè)中國人是條蟲(chóng)”的說(shuō)法。而無(wú)論核心技術(shù)、還是產(chǎn)品設計都需要嚴謹、長(cháng)期、組織化的素質(zhì)特點(diǎn)。所以，中國的領(lǐng)先企業(yè)選擇在運營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行二次突破，至少是有不得已的一面，是否在這個(gè)領(lǐng)域能夠形成基于民族文化的競爭優(yōu)勢，還需要進(jìn)一步努力。

　　如果用棋局來(lái)比喻各個(gè)國家之間的競爭狀態(tài)，那么美國擔當著(zhù)什么角色?美國擔當的是標準制訂者的角色;形象的說(shuō)，美國就是那個(gè)決定棋盤(pán)是十七格還是十九格、是按點(diǎn)數決定勝負還是按圍空決定勝負的規則制訂者。業(yè)界有個(gè)流行的說(shuō)法：一流企業(yè)賣(mài)標準，二流企業(yè)賣(mài)技術(shù)，三流企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品，但是我們往往把賣(mài)標準簡(jiǎn)單化了，認為賣(mài)標準的就是制定出來(lái)一個(gè)標準然后就不勞而獲的收錢(qián)，其實(shí)，美國企業(yè)擔當標準制定者的角色，是由一系列長(cháng)期積累的核心優(yōu)勢做支撐的，比如它的基礎研發(fā)能力，它所擁有的全球知名品牌，甚至它在軍事、金融、大學(xué)教育等方面的優(yōu)勢，都是美國企業(yè)能夠作為標準制訂者的內在支撐。