培訓是不是真正可以提高員工的素質(zhì)，提升企業(yè)的競爭力呢?答案是：不會(huì )的，因為只有接受正確的培訓才能真正達到以上目的。

　　現在非常流行把企業(yè)員工稱(chēng)為人力資源，怎樣把人力變成真正的資源呢?在我的培訓當中，我按照態(tài)度和能力把員工分為四種。態(tài)度包括：正確的職業(yè)生涯規劃、敬業(yè)精神、團對協(xié)作、良好的人際關(guān)系、創(chuàng )造力。能力則由知識、技能、經(jīng)驗構成。態(tài)度不好，能力差的人謂之人裁，這種人永遠都是被淘汰的對象;第二種人我們稱(chēng)之為人材，條件是態(tài)度好，能力差，雖然象個(gè)木材，但是加以雕飾還可以成材;第三種人是有能力但是態(tài)度不好，叫人才，重要的是端正好他的態(tài)度，幫他樹(shù)立正確的職涯規劃;最后一種是既有能力態(tài)度又好，能幫助老板解決問(wèn)題并且創(chuàng )造財富的人財。假設企業(yè)員工他的態(tài)度不好，你猛訓練他的銷(xiāo)售技巧，他是沒(méi)有辦法提升業(yè)績(jì)的;假設員工是技巧不好，你猛訓練他的態(tài)度，結果還是不管用。

　　所以一個(gè)身為公司的教育訓練部門(mén)的負責人，公司的老板，公司的主管，你一定要了解到底是他態(tài)度出了問(wèn)題，還是他技巧出了問(wèn)題，對癥下藥，我想這樣的訓練效果會(huì )更好。

　　那企業(yè)究竟需要什么樣的培訓呢?前段時(shí)間我為浙江一家資產(chǎn)逾20億的民營(yíng)企業(yè)做培訓時(shí)，發(fā)現其兩個(gè)最大的子公司反映出兩種截然不同的培訓模式。

　　一個(gè)子公司的培訓方式可稱(chēng)之為“超級市場(chǎng)”模式。這個(gè)單位內部提供了許多最新的課程給員工，包括管理大師麥可•漢默(Michael Hammer)的企業(yè)再造課程、彼得•圣吉(Peter Senge)的學(xué)習型組織、史帝芬•柯維(Steven Covey)的成功人士的七個(gè)習慣、六西格瑪黑帶、情景領(lǐng)導力等訓練。一個(gè)企業(yè)竟然愿意提供這樣多的訓練資源給員工，而且都是費用昂貴且膾炙人口的新課程。而引進(jìn)這些課程，不是因為企業(yè)正在再造中，也不是想轉型為學(xué)習型組織，只是因為這些都是外面最受歡迎的課程，有很多主管和員工都表示他們很想上這樣的課程。在這家企業(yè)中，你可以找到許多最新潮的課程，現在什么課程最流行，就引進(jìn)什么課程。

　　第二個(gè)子公司，卻與前者完全不同�？煞Q(chēng)它為“策略導向”模式，相對于“超級市場(chǎng)”，你可以用“專(zhuān)賣(mài)店”來(lái)比擬。這家公司的訓練部門(mén)只承辦幾個(gè)系列性課程，都是有系統地與員工核心能力如團隊建立、品質(zhì)管理、顧客服務(wù)及全球思維等緊密相連。問(wèn)他們?yōu)槭裁刺峁┻@些課程?他們的回答卻很簡(jiǎn)單，“這是為了配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略與發(fā)展，和培育未來(lái)領(lǐng)導者所需要的課程。”

　　這兩種訓練模式有什么差別呢?就在于企業(yè)培訓的投資回報，員工的訓練需求，如果不能與企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與發(fā)展方向結合，即可能花了大把的鈔票及時(shí)間在訓練活動(dòng)上，員工個(gè)人也許對課程很滿(mǎn)意，卻對企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)績(jì)效沒(méi)有直接影響。所以說(shuō)企業(yè)需要樹(shù)立以戰略為導向，以業(yè)務(wù)為核心的指導思想的培訓。所謂以戰略為導向是說(shuō)培訓項目的確定要根據公司的經(jīng)營(yíng)戰略目標，而不是市場(chǎng)上什么培訓熱門(mén)，我們就搞什么培訓。在上任何一個(gè)培訓項目前，培訓負責人應該仔細想一想，這個(gè)培訓對實(shí)現我們公司的戰略目標有沒(méi)有作用，有作用就上，否則就不上，以免資源浪費。例如，公司決定要實(shí)施國際化戰略，那培訓部門(mén)就應該上英語(yǔ)培訓項目。當然這就要求培訓負責人對公司的經(jīng)營(yíng)戰略有比較深刻的理解和認識，能夠根據公司的戰略找出公司經(jīng)營(yíng)管理中的“短板”從而確定培訓需求。以業(yè)務(wù)為核心是指培訓工作要緊緊圍繞公司的核心業(yè)務(wù)而進(jìn)行，因為任何一個(gè)公司的培訓資源都是有限的，要想培訓效果最大化，培訓資源必須向公司的核心業(yè)務(wù)部門(mén)傾斜。比方說(shuō)零售公司的核心業(yè)務(wù)部門(mén)是門(mén)店，培訓工作就應該緊緊圍繞門(mén)店的需求進(jìn)行，培訓人員應深入門(mén)店，努力挖掘門(mén)店的培訓需求，然后再根據門(mén)店的需求安排培訓項目。

　　企業(yè)除了要樹(shù)立以戰略為導向，以業(yè)務(wù)為核心的指導思想的培訓之外，一定要明白企業(yè)發(fā)展到一定程度一定會(huì )需要培訓，有幾個(gè)層次的培訓是企業(yè)必須要做的：第一個(gè)需要理念層次的培訓，對企業(yè)員工管理的時(shí)候，往往是“人管人管死人，制度管人困死人，文化管人管靈魂。”企業(yè)文化是發(fā)自員工內心并且是化為血肉的東西，所以企業(yè)文化的培訓是基礎的培訓。第二個(gè)就是技術(shù)層面的培訓，現在技術(shù)的半衰期越來(lái)越短，所以企業(yè)要重視對員工的技術(shù)更新，否則招聘成本往往大于培訓成本。第三個(gè)是職業(yè)化的培訓，使從業(yè)人員更專(zhuān)業(yè)、更敬業(yè)，是每一個(gè)企業(yè)發(fā)展的需要，最后一個(gè)就是素質(zhì)的培訓，作為職業(yè)人員都需要最基本的素質(zhì)，職位越高的人員素質(zhì)要求越高。這種素質(zhì)的培訓往往是靠環(huán)境、個(gè)人交往的層次慢慢培養出來(lái)的，只靠培訓師的幾節課很難達到效果。

　　綜上所述，在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，最好能逐步建立符合自己實(shí)際情況的培訓體系。有了培訓體系就有了核心思想，也就有了靈魂，有了開(kāi)展培訓工作的基礎和方向，企業(yè)就能從培訓需求分析、培訓課程數據庫的建立、培訓管理、培訓實(shí)施、培訓評估以及具體的培訓工作思路，設計滿(mǎn)足企業(yè)橫向(職能)和縱向(職務(wù))需求的培訓。