帥才孵化的兩種模式
“我的企業(yè)當務(wù)之急是尋找帥才！”
那么帥才的孵化究竟難在哪里？“脆弱的人事基礎！公司缺乏足夠能干的領(lǐng)袖人才和管理者。”被譽(yù)為“歐洲德魯克”的管理大師弗雷德蒙德。馬利克說(shuō)：“關(guān)鍵原因是傳統的培訓體制早已落伍。在利好的商業(yè)環(huán)境下，傳統人才的培訓體制的弊端被掩蓋了。但隨著(zhù)金融風(fēng)暴的來(lái)襲，這一體制的缺陷浮出水面。”
若從企業(yè)和帥才本身角度來(lái)看，企業(yè)孵化帥才時(shí)面臨三大重要挑戰：
一是受企業(yè)老板個(gè)人因素制約太大。不少企業(yè)老板常常自我矛盾：一方面渴望帥才，一方面又顧忌帥才對自己的弱化和潛在威脅作用。華為任正非胸懷很大，能接受現代公司治理制度，能足夠放權，培養環(huán)境好，帥才就容易成長(cháng)。二是選準人，難！從現實(shí)看來(lái)，培養帥才不僅要給他足夠的機會(huì )去磨練，還要講究成才速度。盡管有一部分中國企業(yè)培養和儲備了一些帥才，但真正能下意識、按流程去孵化帥才的卻鳳毛麟角。三是帥才本身的高素質(zhì)要求筑起了一道天然門(mén)檻。帥才本身諸多高素質(zhì)要求如能力、人格、胸懷等要素出眾決定了帥才培養周期不會(huì )短。
總體而言，企業(yè)培養具有領(lǐng)軍產(chǎn)業(yè)擴張和全球化拓展能力的帥才有兩種模式：
1、內養模式
內養模式中對帥才的主要培養方式是，企業(yè)結合自身資源和能鏈接的外部資源對候選帥才進(jìn)行系統、深入培養。從實(shí)踐來(lái)看，孵化帥才有6大關(guān)鍵環(huán)節：建立帥才培養機制；制定帥才培養體系；根據培養體系中制定的人才級別標準在企業(yè)內部篩選出具有潛質(zhì)的優(yōu)秀種子人才；針對種子人才的個(gè)性特點(diǎn)制定系統培養計劃；有步驟地落實(shí)培養計劃；培養過(guò)程中糾正偏差和發(fā)現、淘汰不合格的帥才人選。
據杜邦中國區總經(jīng)理王劍介紹，杜邦培養帥才的政策是以?xún)炔颗囵B為主。杜邦的做法是，先做前瞻性的戰略人才資源規劃，在流程上設置專(zhuān)門(mén)打造領(lǐng)導人的項目，在公司內部公開(kāi)搜索各地有潛力的人才，再由公司全球高層做他們的導師和教練，逐步為各地培養出具有全球化視野的帥才。
2、空降模式
其明顯優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)可以根據實(shí)際發(fā)展需要直接引進(jìn)帥才，免除了培養帥才的所有過(guò)程，省力省財。但其缺點(diǎn)也很明顯：與企業(yè)的戰略磨合以及與企業(yè)原有團隊的合作存在較大的不確定性，帥才最終能否適應企業(yè)存在問(wèn)題；受合作期限等的影響，帥才對企業(yè)的忠誠度相對游離性較大。通過(guò)空降模式引進(jìn)帥才，國內企業(yè)很少采用系統化可執行機制來(lái)運作，通常由老板或董事會(huì )拍腦門(mén)決定，盡管有些企業(yè)借助獵頭來(lái)把握第一道關(guān)，但企業(yè)常常準備不夠。因此，企業(yè)引進(jìn)帥才時(shí)可著(zhù)重把握以下環(huán)節：建立引進(jìn)帥才的常態(tài)機制；根據重要崗位次序，制定帥才級別體系；根據崗位責任，制定考評標準；制定帥才合理退出機制等。