引導語(yǔ)：企業(yè)的培訓有兩種模式：內部培訓與外部培訓，在這兩種培訓模式中培訓的人才，HR應如何取舍才是更好的，小編整理了的下文可以幫助HR解決這個(gè)問(wèn)題。
在企業(yè)培訓預算投入中，常見(jiàn)的有兩種模式——內部培訓和外部培訓。
內部培訓是指企業(yè)為了提升人員素質(zhì)或技能、促進(jìn)員工績(jì)效改進(jìn)，憑借自身的資源和力量來(lái)實(shí)施的培訓和學(xué)習活動(dòng)。一般而言，內部培訓是企業(yè)培訓體系中最重要的部分，具有以下優(yōu)勢：
1.培訓內容更具有針對性
內部培訓的培訓師一般是在企業(yè)內部選拔產(chǎn)生的，他們對企業(yè)的整體情況非常熟悉，不管是企業(yè)的商業(yè)模式、文化愿景、制度政策，還是內部人員的結構、素質(zhì)狀況，他們都有較為深刻的認識。況且，一般選拔出來(lái)的培訓師都處在專(zhuān)業(yè)崗位的骨干位置，其自身具備相關(guān)崗位充分的知識儲備和經(jīng)驗儲備，因此，他們很清楚員工有哪些短板、有哪些培訓需求。
2.經(jīng)濟實(shí)惠，節約成本
由于外部培訓市場(chǎng)的獨立性和封閉性，其培訓費用之高昂有目共睹，尤其是課酬費用的支出。雖然企業(yè)應該加大培訓投入，但培訓成本的增加應當建立在保證投入產(chǎn)出比的前提下。而內部培訓師本身就是企業(yè)內部的員工，由企業(yè)內部開(kāi)發(fā)和管理，培訓費用一般遠低于市場(chǎng)上的同類(lèi)培訓。
3.實(shí)現能力和經(jīng)驗的傳承
有的企業(yè)一味地依賴(lài)骨干員工，從短期看不會(huì )影響效率，可一旦這些骨干員工流失，就可能影響某些項目的推進(jìn)，甚至使企業(yè)陷入困境。然而，通過(guò)內部培訓，把一些重要的、實(shí)用性較強的經(jīng)驗和能力提煉出來(lái)，進(jìn)而開(kāi)發(fā)成培訓課程，便能將這些掌握在少數精英手中的經(jīng)驗和能力沉淀到整個(gè)組織中，便于在員工之間的實(shí)現快速嫁接。
4.增強組織凝聚力
通過(guò)內部培訓，可以加強企業(yè)內部不同部門(mén)之間、上下級之間、甚至同級之間的交流，一定程度上緩解了員工之間的隔閡，促進(jìn)員工們彼此溝通、彼此熟悉、彼此學(xué)習、彼此認同。
然而，內部培訓也有其局限性。
1.培訓師的選擇有限。內部培訓的培訓師畢竟是從公司內部選出的，合適的人選并不會(huì )太多，有些具備培訓能力的員工也可能因為其他重要的事務(wù)而無(wú)法分心給其他員工培訓。
2.內部培訓師思維和視野較為局限。由于內部培訓師的主要經(jīng)驗都來(lái)自企業(yè)內部，所以不可避免地帶有一定思維局限性，這不利于員工開(kāi)拓思路，全方位接受新知識。
與內部培訓相對的一種培訓方式便是外部培訓。外部培訓主要是指學(xué)員利用外部資源參與學(xué)習，不斷提高的過(guò)程。盡管外部培訓可能會(huì )帶來(lái)較高的成本費用，但還是有越來(lái)越多的企業(yè)愿意投入。主要基于以下原因：
1.外部市場(chǎng)選擇范圍廣，可以獲取高質(zhì)量的培訓師。在培訓日益被重視的今天，外部的培訓師資源數不勝數，有才華的人都會(huì )試著(zhù)兼職或全職從事培訓工作。在質(zhì)量上，內部培訓師本身接受的培訓往往很有限，盡管實(shí)際經(jīng)驗豐富，但其知識的深度和廣度一般都不及外部職業(yè)的培訓師。
2.通過(guò)外部培訓，可以帶來(lái)許多全新的理念。與內部培訓師相比，外部的職業(yè)培訓師視野更為開(kāi)闊，可以為企業(yè)帶來(lái)一些外部的好經(jīng)驗與新理念。
然而相對的，其局限性也很明顯。
1.費用高昂，經(jīng)濟性遠遠不及內部培訓，當培訓需求大時(shí)，企業(yè)很可能無(wú)力承擔。
2.企業(yè)對培訓師不了解，外部培訓師質(zhì)量參差不齊，無(wú)法確保對方能滿(mǎn)足企業(yè)需求，具有一定風(fēng)險性。
3.培訓師對企業(yè)不了解，很可能傳授的東西缺乏實(shí)戰性或適用性不足，達不到預期的效果。
綜上可見(jiàn)，內部培訓和外部培訓各自都有其特點(diǎn)和適用性，不存在絕對的孰優(yōu)孰劣。企業(yè)在組織培訓時(shí)，宜將二者結合，靈活選擇，將內部培訓與外部培訓有效對接起來(lái)。華恒智信顧問(wèn)老師認為，這里的關(guān)鍵便在于學(xué)員的數量。打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，這就如同選擇交通工具出行一般，人多可以選擇自己租用大車(chē)，人少則選擇公交車(chē)或出租車(chē)會(huì )比較合適。因此：
1.當學(xué)員數量較多的時(shí)候，宜以?xún)扔枮橹�。由于外部培訓一般是按人頭收費的，培訓需求大時(shí)，企業(yè)將面臨巨額的成本，而并非所有接受培訓的員工都能為企業(yè)創(chuàng )造超額的價(jià)值，所以很可能最終的投入產(chǎn)出比不理想。
2.當學(xué)員數量較少的時(shí)候，宜考慮外部培訓。雖然外部培訓費用很高，但若只有個(gè)別員工需要培訓，那么總體上看并不會(huì )為企業(yè)增加太大負擔。況且，通過(guò)外部培訓獲得的新理念、新技能，對企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一筆潛在的財富，假以時(shí)日也很可能為企業(yè)創(chuàng )造超額的價(jià)值。反而內部培訓會(huì )影響正常的工作效率，還會(huì )因為人多人少，組織培訓頻次不同，制約人員的能力提高，進(jìn)而制約組織能力的發(fā)展和進(jìn)步。
那么，作為管理者，究竟該如何設計、組織自己企業(yè)的培訓呢?這里可以借鑒摩托羅拉的培訓體系。
摩托羅拉用于教育的資金占工資總額的比例高達3.6%，它擁有自己獨特的培訓機構——摩托羅拉大學(xué)。摩托羅拉曾計算過(guò)，三年內，其培訓的投入產(chǎn)出比約為1:30，可見(jiàn)培訓為摩托羅拉帶來(lái)了顯著(zhù)的經(jīng)濟效益。
摩托羅拉大學(xué)的培訓工作第一步便是培訓需求的分析。它的客戶(hù)代表部會(huì )與各事業(yè)部的人力資源組織發(fā)展部門(mén)緊密合作，分析組織現狀與組織目標之間的差距，判斷出哪些差距是可以通過(guò)培訓解決的，并依此制定一整套培訓咨詢(xún)和方案。之后，由于有些培訓方案尚不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，于是課程設計部會(huì )介入采購、設計、開(kāi)發(fā)、改編、翻譯培訓課程，來(lái)滿(mǎn)足公司及各事業(yè)部發(fā)展的實(shí)際需求。培訓實(shí)施時(shí)，由課程運作部嚴格執行培訓師的認證，及教材、教室、設備的安排與管理。最后，從學(xué)員滿(mǎn)意度、學(xué)員掌握情況、是否轉化為實(shí)際能力、投資回報率這四個(gè)維度對整個(gè)培訓進(jìn)行評估。
由此可見(jiàn)，有效的培訓體系是建立在對企業(yè)內部人才進(jìn)行有效的評估和分析的基礎上的。
企業(yè)可以在內部培養一批有力的培訓師隊伍，在外部也積累一些合適的培訓師資源。當需要組織培訓時(shí)，通過(guò)實(shí)際的調研科學(xué)考察實(shí)際需求，用數據判斷員工是否能勝任工作、存在哪些不足、不足的普遍性如何等。最后整合內外部資源，設計出投資回報率最高的方案。唯有這樣才能真正實(shí)現內部培訓與外部培訓的有效對接。
[知識拓展]
七個(gè)秘訣提高員工參與培訓的積極性
針對員工培訓積極性不高的問(wèn)題，企業(yè)培訓管理者可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考和總結，以進(jìn)一步提升員工參與培訓的積極性，以進(jìn)一步保證培訓效果。
第一，改變培訓理念。
培訓理念的改變不僅僅指高層培訓理念的轉變，受訓員工的理念同樣需要改變。
一方面，改變高層的培訓理念。企業(yè)領(lǐng)導者需要重視培訓，在決定是否采取某一項培訓時(shí)，一定要進(jìn)行詳細的、深入的調查，依據企業(yè)的現狀、所處的環(huán)境及發(fā)展目標，詳細的制定出各部門(mén)、各崗位的培訓計劃，根據每個(gè)員工的職業(yè)生涯設計為其制定個(gè)性化的培訓計劃，做到培訓有明確的目標。
另一方面，努力轉變受訓員工的理念。企業(yè)管理者需要讓員工意識到培訓是員工獲取知識以及提高運用知識能力的重要途徑，培訓能為員工帶來(lái)更多的發(fā)展機會(huì )，讓員工從心底意識到培訓是真切的關(guān)系到切身利益的事件，讓員工樹(shù)立憂(yōu)患意識，激發(fā)員工的學(xué)習熱情與學(xué)習動(dòng)力。
第二，建立合格的培訓制度與管理體系
企業(yè)培訓工作的重點(diǎn)是企業(yè)員工培訓的制度化問(wèn)題、培訓規模與培訓目的和方向問(wèn)題以及把員工培訓納入企業(yè)用人體系之中。必要的培訓管理體系包括培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理、培訓信息搜集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績(jì)效考核管理等一系列與培訓相關(guān)的制度。
企業(yè)要認真指定培養規劃并將其納入企業(yè)發(fā)展總體規劃，及時(shí)指定切實(shí)可行的年度培訓計劃，對員工股培訓內容、方法、師資、課程、經(jīng)費、時(shí)間等進(jìn)行系統的安排。建立職工培訓激勵機制及時(shí)對各項制度、機制的運作進(jìn)行檢查，以保證企業(yè)員工培訓的系統、科學(xué)化和持續化。
培訓激勵機制是調動(dòng)員工發(fā)揮積極性的行之有效的途徑，培訓激勵制度有實(shí)效性就要從企業(yè)培訓激勵的培訓方法、內容、培訓時(shí)機和考核等問(wèn)題入手：恰當的對象和時(shí)機是員工哦培訓激勵時(shí)效性的前提;科學(xué)的培訓方法是員工培訓激勵時(shí)效性的關(guān)鍵;創(chuàng )新考核模式是當代員工培訓激勵實(shí)效性的保障。
第三，將培訓與員工職業(yè)發(fā)展規劃相結合。
職業(yè)生涯規劃將一個(gè)人的職業(yè)生涯規劃分為幾個(gè)重要的階段，設計、規制了各個(gè)不同程度、不同內容的短、中期目標的達成時(shí)間和相關(guān)途徑的方法，并在此基礎上促進(jìn)、激勵員工向其職業(yè)生涯的終身目標邁進(jìn)的全過(guò)程。
只有把員工培訓以及員工的職業(yè)生涯規劃相結合，將員工培訓滲透到職業(yè)生涯規劃中的各個(gè)階段中去，加強培訓和員工個(gè)體發(fā)展之間的精密程度，培訓效果才能更加完美。
建立以員工職業(yè)生涯發(fā)展為核心的企業(yè)培訓體系意圖在于把企業(yè)的戰略目標以及不同職業(yè)生涯發(fā)展階段員工的特點(diǎn)、培訓需求相結合，有針對性地指定員工的培訓與開(kāi)發(fā)方案，使企業(yè)發(fā)展目標與員工個(gè)人發(fā)展目標聯(lián)系起來(lái)并協(xié)調一致。
員工的發(fā)展和培訓同步，或培訓略超前于職業(yè)發(fā)展。通過(guò)分析、評價(jià)員工的能力與價(jià)值觀(guān)等，確定雙方能夠接受的職業(yè)生涯目標，并通過(guò)培訓、工作輪換預計豐富工作經(jīng)驗等一系列措施，逐步實(shí)現員工職業(yè)生涯目標的過(guò)程。
第四，確定培訓的目標。
培訓目標是指導培訓工作的基礎，衡量培訓工作效果的標準。培訓的直接目的是提高員工的知識、技能和改變員工的態(tài)度。之后的間接目的是使企業(yè)與員工形成共同目標以維持企業(yè)的持續發(fā)展。一般而言，員工培訓有一下幾個(gè)主要的目的即優(yōu)化人崗匹配;提高員工的能力和技術(shù)水平;提高員工的綜合素質(zhì)以及有效的溝通和團地合作。
第五，準確的分析培訓需求
所謂的“培訓需求”包括組織分析、任務(wù)分析、人員分析三個(gè)方面。需要通過(guò)科學(xué)的調查共具和數據分析變焦員工現有的能力素質(zhì)水平與為完成組織目標所期望的員工能力素質(zhì)水平的差距，分析出這些差距中對于培訓有益處的方面，進(jìn)而確定培訓的內容。培訓需求分析可以幫助培訓經(jīng)理確定哪些人需要培訓，需要培訓什么內容。
培訓機構在了解員工的生存和工作現狀的基礎上，圍繞培訓目標期望、培訓內容需求、培訓師資要求、培訓形式選擇以及培訓時(shí)間等方面的內容，進(jìn)行全方位的調查，為培訓目標的確定和培訓內容、培訓形式的選擇提供科學(xué)的依據，也可以借此尋找培訓的差距，針對培訓中存在的問(wèn)題，及時(shí)調整培訓的策略。
有效的培訓需求調查決定有效培訓的結果。準確地把握培訓需求調查的真實(shí)性并從中找到培訓的重點(diǎn)，澤斯確定培訓需求調查工作有效性的重要因素。而確定調查內容得真實(shí)性主要從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：確定有效的調查內容;確定有效的調查方式;確定有效的調查員工;確定有效的共同技巧。
第六，制定靈活選擇的培訓方式，提供培訓形式上的吸引力。
改進(jìn)傳統的培訓方法，采用多種培訓方法相結合的方式進(jìn)行培訓。各種培訓方法對于不同部門(mén)的員工具有一定的針對性。同樣的方法，對于不同部門(mén)的員工，具有不同的效果。“因材施教”是教育培訓工作之中需要的遵循的客觀(guān)規律。
在培訓中改變傳統的培訓方法，實(shí)現培訓方法的現代化，即在培訓過(guò)程中充分利用管理、教育、心理等領(lǐng)域的最新成果采取靈活多樣的培訓方法，注重理論的引導與員工解決問(wèn)題能力培養相結合，提高培訓的整體效果。
第七，重視培訓考評和訓后質(zhì)量跟蹤
企業(yè)的培訓注重行為導向，也就是說(shuō)，看培訓的質(zhì)量高不高，效果好不好，主要看培訓的內容在員工的日常工作行為中落實(shí)得多不多。也就是通常所說(shuō)的：培訓中要有“觸動(dòng)”，培訓后要有“行動(dòng)”。
所以，在培訓體系的運作中，培訓考評和訓后質(zhì)量跟蹤是很重要的一環(huán)。要先制定考核標準，并嚴格按照標準進(jìn)行培訓，訓后進(jìn)行各種形式的考試或考核。成績(jì)全部填入專(zhuān)門(mén)的人事管理檔案，作為量錄用、晉級提拔的重要依據和參考資料。
培訓后，還要進(jìn)行質(zhì)量跟蹤。在受訓者返崗工作后定期跟蹤反饋，以確認受訓者在各方面的是否有進(jìn)步和改善，也可進(jìn)一步發(fā)現工作中仍然存在的問(wèn)題，為制定下一步的培訓計劃提供依據。質(zhì)量跟蹤除包括培訓的內容外，還應包括公司對員工基本的儀態(tài)儀表、語(yǔ)言表達、知識技能和敬業(yè)精神要求。
質(zhì)量跟蹤調查的方法包括員工自查、互查、聽(tīng)取部門(mén)主管的意見(jiàn)等，也可由培訓部門(mén)隨機從員工中抽取人員按照一定的標準進(jìn)行問(wèn)卷調查。如果員工的崗位性質(zhì)是面向顧客的，也可使用客戶(hù)反饋調查法：設計用戶(hù)反饋調查表，隨服務(wù)項目送達用戶(hù)手中。使用這種方式，要注意采取適當激勵形式，確保調查表的回收率。
提高員工參與培訓的積極性，是目前企業(yè)在員工培訓中遇到的最大的問(wèn)題，同時(shí)也是最緊迫的問(wèn)題。因此，企業(yè)的管理者必須重視培訓的作用，應該著(zhù)手建立風(fēng)險防范體系，即完善培訓制度，提高培訓質(zhì)量;依法建立勞動(dòng)培訓關(guān)系，建立有效的激勵機制;鼓勵自學(xué)，加大崗位培訓的力度。只有這樣，員工參加培訓的積極性才能提高。而只有真正提高了員工參與培訓積極性，才能實(shí)現企業(yè)贏(yíng)利和員工進(jìn)步共贏(yíng)。