沒(méi)有完善的培訓體系，一個(gè)老師傅對新員工的言行帶教其實(shí)也是一種培訓。以下是小編為大家推薦的跨國公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理模式的國際比較相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
亞太經(jīng)合組織第九次領(lǐng)導人非正式會(huì )議確定人力資源能力建設是未來(lái)工作的核心。在全球經(jīng)濟日益一體化的今天，跨國公司在世界經(jīng)濟中扮演著(zhù)越來(lái)越重要的角色。研究美、日、歐等國家和地區跨國公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理的特點(diǎn)，對于我國培育具有較高國際競爭力的企業(yè)以及我國企業(yè)實(shí)施跨國經(jīng)營(yíng)戰略有著(zhù)重要的意義。
一、跨國公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理的美國模式
美國跨國公司的人力資源開(kāi)發(fā)與管理無(wú)論從招聘與選拔還是從培訓與開(kāi)發(fā)上都體現了個(gè)人主義文化的影響。
美國公司采用各種類(lèi)型的招聘戰略，包括通過(guò)報紙廣告、雇員自薦、內部提升、上門(mén)求職、大學(xué)、國家就業(yè)服務(wù)、私立就業(yè)服務(wù)等。對于所有類(lèi)型的工作，美國經(jīng)理認為報紙廣告都是最有效的招聘渠道之一。學(xué)院或大學(xué)招聘被認為只對專(zhuān)業(yè)和技術(shù)工作有效。在招聘的過(guò)程中公司注重個(gè)人成就(如教育、天賦、經(jīng)驗)，而對如家庭背景、社會(huì )關(guān)系之類(lèi)的非個(gè)人因素并不關(guān)心。經(jīng)理們相信雇員推薦的成功率很低。因為他們普遍認為雇員推薦會(huì )導致招聘的人員與現雇員背景相似。
美國公司選拔方式的特點(diǎn)是候選人的特質(zhì)技能與具體的工作要求相匹配。像招聘過(guò)程一樣，個(gè)人被視為組織可以購買(mǎi)的各種技能的一種組合。以往的工作經(jīng)驗、測試成績(jì)以及通過(guò)面試觀(guān)察到的品質(zhì)都有助于人事經(jīng)理或雇傭經(jīng)理掌握有關(guān)候選人資格的信息。為避免歧視或偏袒，美國的法律和文化準則規定，選拔過(guò)程中收集的信息必須是有效的。也就是說(shuō)，與未來(lái)雇員相關(guān)的信息必須與空缺職位的工作有關(guān)，職位資格測試必須預測空缺職位的工作特點(diǎn)。美國公司人事選拔的典型步驟為申請→初試→職業(yè)測試→證明檢查→初步選擇或拒絕→復試→雇傭決定。
美國公司非常重視對員工的培訓。培訓方式主要有以下三種：企業(yè)自設培訓機構;制定培訓計劃;利用專(zhuān)門(mén)的培訓機構;被派往國外的管理人員還要進(jìn)行職前國外訓練。在IBM公司，組織的各個(gè)層次都要進(jìn)行正規的行政與管理人才開(kāi)發(fā)項目。特別是還提供了下列項目：新經(jīng)理培訓——美國的政策及實(shí)踐;新經(jīng)理學(xué)校——IBM領(lǐng)導項目;IBM經(jīng)營(yíng)管理學(xué)院;IBM全球經(jīng)理項目。
美國許多公司都有鑒定和開(kāi)發(fā)管理人才的計劃，其目的在于培養那些愿意終生為公司工作的合格的經(jīng)理人員。主要步驟包括確定可以晉升的有才能的經(jīng)理，并使他們與組織對管理人才的需要相匹配。在許多美國公司中，上一級經(jīng)理人員有責任確定潛在的管理人才，并且管理業(yè)績(jì)考核常包括對管理后備力量的考察。如IBM公司，當年輕的管理人員被任命到海外去時(shí)，導師往往要擔當特別重要的角色。一些公司采用更加直接的方式，如利用評估中心來(lái)鑒定經(jīng)理人員，評估中心是一種測試程序，它向個(gè)人提出一系列問(wèn)題，由考察者判斷潛在經(jīng)理對情況或問(wèn)題的反應的好壞程度，然后根據他們在評估中的表現，確定具有高潛質(zhì)的經(jīng)理，有些美國公司還為注定要進(jìn)入較高管理層的下級經(jīng)理設置"快車(chē)道"職業(yè)生涯。公司對于"快車(chē)道"經(jīng)理通常在其職業(yè)生涯早期就給他們指派各種富有挑戰性的工作，他們如果能夠獲得成功，就會(huì )被迅速晉升。然而，在像美國這樣的個(gè)人主義的文化中，職業(yè)生涯管理依然是個(gè)人的責任，而這些個(gè)人目標可能與完成當前的組織任命或參與管理開(kāi)發(fā)不相一致。因此，美國公司間經(jīng)理人員的流動(dòng)是比較頻繁的。
正確選派國外子公司的經(jīng)理和主要管理人員，是跨國公司人力資源管理中特殊而又重要的工作。各國跨國公司總部對子公司管理人員選派工作的干預程度不盡相同。許多美國公司總部較少干預下面的人事配備工作，下屬的部門(mén)和單位自己招聘經(jīng)理人員或后備經(jīng)理人員，并依公司的規定來(lái)確定人員的職位和提升。海外子公司較多地聘用東道國國民在其下屬單位的管理層中，中低級的管理人員幾乎都是東道國國民，高級管理人員也有五六成來(lái)自東道國。
二、跨國公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理的日本模式
第二次世界大戰以后，日本的一些大型公司，如日本電氣、三菱、索尼、尼桑等，在人力資源開(kāi)發(fā)上逐漸形成了獨特的模式，這種模式的特點(diǎn)是招聘卓越人才，在工作的競爭中不斷淘汰能力較差者，將最優(yōu)秀的管理人員提升到高層管理崗位上。
日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，其公司在經(jīng)理的選擇中與高中和大學(xué)的聯(lián)系密切，日本的大型公司把招聘對象集中在著(zhù)名大學(xué)的畢業(yè)生上，而不是有經(jīng)驗的經(jīng)理。公司認為年輕人更容易塑造，以適應特定的公司文化。在這一層次上也存在一種后門(mén)招聘，主要是通過(guò)與原先學(xué)校的關(guān)系，公司一般青睞某些特定大學(xué)的畢業(yè)生。日本的兩所公立大學(xué)(東京和京都)的畢業(yè)生在日本工商界占主導地位。從名大學(xué)畢業(yè)的行政人員利用他們與大學(xué)教授之間的私人關(guān)系獲得公司有關(guān)招聘的有價(jià)值的信息，并常常注重對應聘者的主觀(guān)評價(jià)，而不太關(guān)心應聘者所學(xué)的專(zhuān)業(yè)。
日本公司更注重管理人員的個(gè)人品質(zhì)而不是其技術(shù)能力，這意味著(zhù)公司管理人員的開(kāi)發(fā)必須有長(cháng)遠觀(guān)點(diǎn)，大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司工作的五到八年內，公司一般不會(huì )對他們進(jìn)行篩選，他們被定期分配到不同崗位上工作，這幾年主要集中于學(xué)習和融入公司的文化，同時(shí)接受高強度的培訓。公司的人事部門(mén)不斷對這些新員工進(jìn)行考核。經(jīng)歷了這一段熟悉公司工作環(huán)境的時(shí)期后，公司在同批進(jìn)入的員工中引人競爭機制。這是管理人員職業(yè)生涯的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，工作業(yè)績(jì)和發(fā)展潛力被評為最優(yōu)的管理人員，每四年晉升一次。為了在這種爭取更高職位的競賽中不致敗北，管理人員必須保證每隔四年到五年晉升一次，否則，就沒(méi)有希望晉升到高層重要崗位上，除非到其他公司工作。那些八年才能獲得一次提升的管理人員，通常被安排到不重要的崗位。
日本公司對管理人員的培訓除諸如營(yíng)銷(xiāo)技巧等技術(shù)因素外，還包括人類(lèi)學(xué)家托馬斯·羅倫所稱(chēng)的"精神"教育。精神教育強調性格開(kāi)發(fā)，如困難時(shí)刻的忍耐力、承擔社會(huì )責任以及合作的習慣。因為經(jīng)理們是在完成本科學(xué)業(yè)之后直接加入公司的，所以，公司內部的技術(shù)管理培訓主要強調公司特有的技能。工商管理碩士(MBA)等普通管理教育對于日本經(jīng)理幾乎沒(méi)有什么個(gè)人價(jià)值，也就是說(shuō)，在同齡的經(jīng)理中，擁有MBA并不會(huì )更具有優(yōu)勢。
日本跨國公司的人事制度是高度競爭的人事制度，人們普遍認為日本公司的員工終生就業(yè)并論資排輩晉升，這種看法并不完全符合實(shí)際。在日本模式中，員工在進(jìn)入公司后的五到八年內是工作業(yè)績(jì)和發(fā)展潛力的考核期，跨國流動(dòng)以及不同技術(shù)和職能管理工作的業(yè)績(jì)是考核的重點(diǎn)。經(jīng)過(guò)考核期后引入競爭機制，每隔四年晉升一次，沒(méi)有獲得晉升的管理人員可能離開(kāi)公司。
日本公司總部統一領(lǐng)導全公司范圍的人事配備工作，海外子公司總經(jīng)理由上級直接委派。高級經(jīng)理人員任命方面提供給非母國公民的機會(huì )較少。
日本公司較多地采用強干預的方式，公司總部統一領(lǐng)導全公司的人事配備工作，由上級直接委派子公司經(jīng)理。在日本企業(yè)的下屬單位里，高級管理人員絕大部分為本國派遣，中低級管理人員只有約一半是東道國國民。但是近年來(lái)日本公司也意識到發(fā)展管理層多元背景的重要性，開(kāi)始聘用一些東道國或第三國國民。
三、跨國公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理的德國模式
德國公司因其高質(zhì)量的技術(shù)產(chǎn)品而享譽(yù)世界。一個(gè)先進(jìn)的和標準化的全國性職業(yè)教育與培訓體系為德國工業(yè)提供了主要的人力資源。德國模式的最大特點(diǎn)是正式學(xué)徒年限加上與技術(shù)專(zhuān)業(yè)密切相關(guān)的職業(yè)路徑。