企業(yè)培訓的價(jià)值在于有效服務(wù)企業(yè)和員工，使雙方共同成長(cháng)，相得益彰。這也是企業(yè)培訓工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)與員工的交流，塑造企業(yè)與員工的文化。

　　在當前市場(chǎng)經(jīng)濟形勢下，大多數中小企業(yè)面臨著(zhù)生存困境，企業(yè)高層的注意力大多放在盈利和擴大企業(yè)規模上，資金也主要投放在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等能為企業(yè)帶來(lái)直接利潤的環(huán)節。而員工培訓由于不能立竿見(jiàn)影地為企業(yè)帶來(lái)直接收益，且需要一定的資金投入，占用一定的工作時(shí)間，因而這項工作很難獲得企業(yè)高層的理解與支持。

　　而企業(yè)培訓推行困難的原因更是多層次的，其中主要包括以下幾方面：

　　第一、部門(mén)執行不到位

　　部門(mén)直線(xiàn)經(jīng)理的個(gè)人認知直接影響部門(mén)培訓的推進(jìn)。部門(mén)負責人重視部門(mén)短期業(yè)績(jì)甚于員工培訓，他們更傾向于將時(shí)間用在具體工作上，而對于培訓和員工發(fā)展，他們認為，“那是員工自己的事，應由員工自己解決”。

　　因此，部門(mén)負責人百般推辭、抵觸員工培訓，致使培訓部門(mén)精心準備的培訓計劃無(wú)法推進(jìn);還有一些部門(mén)負責人，他們雖然也能意識到培訓的重要性，但對本部門(mén)的培訓工作缺少細致規劃，不注重整體性、連續性，使得培訓被分割成片段式。為了使培訓工作能在各部門(mén)順利執行，培訓經(jīng)理們常常在各部門(mén)中間周旋、協(xié)調，但結果卻不盡如人意。

　　第二、培訓成果難量化

　　比如說(shuō)當銷(xiāo)售經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理就銷(xiāo)售額、成本等引用數據、侃侃而談時(shí)，培訓經(jīng)理常常找不到存在感――工作做了不少，但卻無(wú)法用數字來(lái)量化。在這種情形下，培訓管理部門(mén)的工作總顯得可有可無(wú)。作為培訓經(jīng)理，首先要審視自己是否關(guān)注過(guò)以下細節：企業(yè)的價(jià)值理念與培訓理念是否一致許多培訓經(jīng)理在工作一段時(shí)間后，慢慢淪為執行人員，單一地推行慣例性的培訓，工作很難再進(jìn)一步，更談不上什么成就感。

　　處于這種狀態(tài)下的培訓經(jīng)理就應捫心自問(wèn)：自己所奉行的培訓理念與公司的核心價(jià)值觀(guān)是否一致?因此，在工作實(shí)踐中，理順培訓理念和企業(yè)價(jià)值觀(guān)之間的關(guān)系，使二者保持平衡一致顯得尤為重要。

　　第三、與管理人員不能達成共識

　　培訓既是為提高個(gè)人和團隊績(jì)效，也是為企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展打牢基礎。以此為出發(fā)點(diǎn)，培訓經(jīng)理在制訂培訓計劃時(shí)，首先要弄清公司的年度工作重點(diǎn)、部門(mén)和團隊當前工作重點(diǎn)，及公司下一階段發(fā)展規劃等，并就此與各部門(mén)管理者進(jìn)行深入交流，潛移默化地影響其對培訓工作的認知。只有取得各部門(mén)主管的支持，培訓工作才能順利地開(kāi)展和推進(jìn)。

　　事實(shí)上筆者認為，在預算有限的前提下，員工盡可以充分利用微信公眾平臺、企業(yè)內網(wǎng)、在線(xiàn)學(xué)習的平臺和e-learning等軟件作為培訓工具，通過(guò)這些平臺推送工作知識、技巧、工具，甚至可以小故事的形式，打造一個(gè)屬于企業(yè)自己的電子“微雜志”。通過(guò)這些舉措，會(huì )給培訓帶來(lái)意想不到的效果。