引導語(yǔ)：做為企業(yè)的ＨＲ或者領(lǐng)導人，對于企業(yè)的員工培訓你是如何看待的？是從哪個(gè)角度看待的？

　　高度決定視野，視野影響決策。九年前，我眼中的企業(yè)培訓就是上課。而當下，我眼中的企業(yè)培訓則是實(shí)現企業(yè)業(yè)績(jì)倍增的有效途徑。屁股決定腦袋，腦袋決定思路，思路又決定出路。培訓在國內這些年，走過(guò)了風(fēng)風(fēng)雨雨，企業(yè)從恍然大悟到將信將疑，再到一票否定，最后到繼續嘗試與彷徨，簡(jiǎn)直就是五味雜陳。作為在企業(yè)從事培訓hr369.com的工作者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是戰戰兢兢又不時(shí)表現出心有余而力不足的狀況。培訓從屬于人力資源部門(mén)的單位占主導，而人力資源在企業(yè)的地位又偏于弱勢的也是占主導，地位決定了話(huà)語(yǔ)權，也從本質(zhì)上注定了培訓工作開(kāi)展的步履維艱。

　　影響培訓的因素有很多種，企業(yè)內部自身制度文化，員工本身，市場(chǎng)環(huán)境，授課者，組織者等方面，在無(wú)數培訓工作者想突破瓶頸時(shí)，發(fā)現難以招架如此多影響培訓效果的因素，無(wú)奈只好作罷。要想開(kāi)展好培訓工作的方法其實(shí)有很多種，但畢竟企業(yè)培訓不是個(gè)人考試學(xué)習，可以完全一人做主，涉及到的因素很多。這些年，在無(wú)數企業(yè)跟風(fēng)似開(kāi)展了企業(yè)內訓師培訓后，最后發(fā)現和公司的績(jì)效考核一樣終歸不了了之。所有問(wèn)題都有其根源，如若解決不了，只是在事務(wù)層面尋求解決之道終歸是不長(cháng)久的，而這樣操作最大的壞處就是首先自我失去了開(kāi)展好企業(yè)培訓的信心，然后就是廣大學(xué)員失去學(xué)習信心，更核心的則是影響了決策人、公司老板對培訓投資的信心。一切的一切，得從源頭上解決，方能治本。培訓是為了什么?對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，回到最根本的一點(diǎn)那就是盈利。企業(yè)存在的價(jià)值之一就是獲得盈利，而利益最能吸引人們的關(guān)注。如若培訓不能實(shí)現這樣的目的，那么就如失去了民心，談何長(cháng)遠發(fā)展?

　　培訓若可以讓參訓人員獲得價(jià)值回報，那么積極性就會(huì )加強很多。執行力培訓也罷，內訓師培訓也罷等等，站在企業(yè)角度，一切都是為盈利服務(wù)，只是創(chuàng )造價(jià)值的方式不一樣而已。沒(méi)有業(yè)績(jì)支撐的培訓都是不長(cháng)久的，不管你信不信，這就是規律。作為管理者或者培訓工作者來(lái)說(shuō)，掌握了用培訓來(lái)為業(yè)績(jì)操作的方法，就是獲得了一條職位晉升、更高收入回報的法寶。當一個(gè)人把思想聚焦于盈利時(shí)，便會(huì )找到很多方法，唯有這樣才能和公司老板、學(xué)員處于同一頻道，有了各方的支持，工作也就成功了一大半。

　　基于對培訓這樣的定位，是源于自我多年總結的經(jīng)驗，也因為本身自己在做企業(yè)，所以更懂得培訓在決策者中的定義。有了這樣的思路，其實(shí)就是和企業(yè)整個(gè)戰略、銷(xiāo)售等方面緊密聯(lián)系在一起的，采取這樣的模式開(kāi)展培訓，其效果自然不言而喻。那么該如何通過(guò)培訓為企業(yè)創(chuàng )造盈利呢?可以嘗試用營(yíng)銷(xiāo)的方法、政治的手段、企業(yè)家的角度來(lái)開(kāi)展。

　　培訓最能見(jiàn)效的部分就是銷(xiāo)售這塊，所以充分分析企業(yè)客戶(hù)情況，然后用培訓來(lái)影響，并通過(guò)特定的促銷(xiāo)、政策等方面吸引客戶(hù)來(lái)學(xué)學(xué)習，并通過(guò)學(xué)習來(lái)產(chǎn)生訂單，這類(lèi)培訓目前在經(jīng)銷(xiāo)商模式的企業(yè)運用的比較多，但很多企業(yè)還是把經(jīng)銷(xiāo)商年會(huì )按照傳統的模式來(lái)做。用什么方式去吸引客戶(hù)來(lái)參加由企業(yè)組織的培訓，用什么樣的系統來(lái)留住客戶(hù)持續學(xué)習，這是企業(yè)需要去解決的兩個(gè)問(wèn)題。會(huì )議營(yíng)銷(xiāo)盡管不少企業(yè)在操作，可終歸缺乏體系支持，難以達到一個(gè)合適的效果。如果通過(guò)培訓能幫公司成交更多業(yè)績(jì)，銷(xiāo)售人員會(huì )不喜歡嗎?老板會(huì )不重視你嗎?一切都源于自我的缺陷，導致更多糾纏于培訓日常的事務(wù)中，忘記了培訓的最終目的，就如很多人在奮斗的路上忘記了自己的夢(mèng)想。

　　人力資源本身在國內企業(yè)真正推廣時(shí)間還比較短，很多培訓人員都是臨危受命或者半路轉型，在面對市場(chǎng)如此變化莫測的當下，要開(kāi)展好培訓真乃不易。有企業(yè)家朋友問(wèn)我，如何開(kāi)展好培訓?我說(shuō)要有真正能站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度去思考的人、有專(zhuān)業(yè)知識背景、有師資渠道等資源、懂策劃這樣一支團隊，那么公司的培訓就可以支撐到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，否則則很難。優(yōu)秀的人不乏一部分選擇了自我創(chuàng )業(yè)，還有一部分做了自由培訓師、咨詢(xún)師，因為企業(yè)的機制難以給到他們想要的。每一個(gè)培訓管理者不能總把自己當做一個(gè)普通的人力資源工作者，要學(xué)著(zhù)用營(yíng)銷(xiāo)的思維，老板的角度去開(kāi)展，同時(shí)多到外面接觸優(yōu)秀的人，向其學(xué)習交流，不要把自己封閉在企業(yè)里，一定要走出來(lái)，這樣方能讓自己不至于落后于這個(gè)時(shí)代。

　　作為一名培訓咨詢(xún)業(yè)的從業(yè)人士，感受到一種責任，這是行業(yè)賦予給我們的使命。

　　如何確認哪種崗位的員工需要進(jìn)行培訓

　　企業(yè)對員工進(jìn)行培訓多數是以幫助員工提高崗位勝任力為目的進(jìn)行的，這一培訓方式可以在一定程度上提高員工的崗位勝任能力，但是也容易忽略員工的需求，導致很多不利的后果�，F實(shí)中很多企業(yè)因為培訓不當，往往造成難以挽回的損失。

　　企業(yè)對員工進(jìn)行培訓的時(shí)候往往犯以下錯誤：

　　1. 盲目跟風(fēng)。市場(chǎng)上流行什么就培訓什么，沒(méi)有制定培訓計劃，即使制定了培訓計劃，也沒(méi)有結合企業(yè)的實(shí)際。

　　2. 把培訓當成了一種任務(wù)、福利，而不是一種責任。有些企業(yè)選擇員工進(jìn)行培訓的時(shí)候，不是根據員工的需要，而是誰(shuí)的業(yè)績(jì)和表現好，就把培訓名額給誰(shuí)，使得業(yè)績(jì)越差的員工得不到培訓，最后越來(lái)越差，而業(yè)績(jì)好的員工培訓之后無(wú)進(jìn)步，造成了巨大的資源浪費。

　　3. 培訓制度和流程建立不完善，無(wú)法將培訓課程內容在工作中轉換。有些企業(yè)在培訓的時(shí)候請外部人員講課，卻沒(méi)有和對方交流公司的問(wèn)題所在和員工的培訓需求，所以培訓內容往往空洞和難以理解，根本無(wú)法解決公司的實(shí)際問(wèn)題。

　　如何確認哪些人需要培訓及培訓哪些項目，是多數企業(yè)面臨的難題。結合多年實(shí)踐經(jīng)驗，建議企業(yè)可以從以下三方面思考：

　　第一、領(lǐng)導層角度。作為企業(yè)的領(lǐng)導層，應該對員工工作情況有所了解，找到員工的不足或短板，結合這些短板設計相應的培訓項目。美國管理學(xué)家彼得提出的“木桶定律”告訴我們：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最長(cháng)的那塊木板，而取決于桶壁上最短的那塊木板，劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是企業(yè)界最知名的管理法則。任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題：構成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。人非萬(wàn)能，每一個(gè)員工必然有其不足和缺點(diǎn)，管理層面對員工的短板的時(shí)候，應該理性對待，積極尋找解決的辦法，人都是可塑的，如果管理層動(dòng)員公司結合員工短板，有針對性地開(kāi)展培訓，必然會(huì )讓公司這個(gè)“大木桶”盛下越來(lái)越多的利潤。

　　第二、員工個(gè)人需要角度。每個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展規劃不同，動(dòng)機需求也有所差異，其對培訓科目的需求點(diǎn)也會(huì )有所不同。每個(gè)員工都是相互獨立的個(gè)體，人與人之間自然也是千差萬(wàn)別，有的員工想朝著(zhù)技術(shù)方向發(fā)展，其對技術(shù)能力提高方面的科目關(guān)注點(diǎn)更多，而有的員工更想從事人際方面的工作，則其對人際溝通方便的關(guān)注會(huì )更多。而且不同階段的員工其需求也會(huì )有所不同，就像生活中剛結婚的女人更關(guān)注家庭和睦，而剛生完孩子的女人更關(guān)注如何養育小孩兒一樣，隨著(zhù)階段的不同，需求也在不斷變化。例如，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，在員工培訓計劃上，沃爾瑪始終推行培訓與個(gè)人發(fā)展相結合的方式。人力資源部會(huì )與每個(gè)新員工進(jìn)行溝通，共同為他們制訂職業(yè)生涯發(fā)展計劃。員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃一般由一個(gè)個(gè)具體的目標組成，最近目標就是接任自己上司的職位，以此為基礎，提供相應的培訓，使員工快速達到下一個(gè)目標。沃爾瑪針對不同崗位和不同級別的員工有相應的培訓計劃，極大地提高了員工相關(guān)的技能。因此，企業(yè)應該結合不同階段的不同需求點(diǎn)有針對性的設計培訓科目。

　　第三、組織發(fā)展與個(gè)人矛盾點(diǎn)角度。這個(gè)角度更多體現在實(shí)際工作與工作標準之間的差距上，企業(yè)應建立崗位任職資格模型或能力素質(zhì)模型，使員工能夠將自身工作情況與模型所需進(jìn)行對比，從而從更加客觀(guān)的視角發(fā)現不足，這些不足與短板是今后需要培訓的科目。我們曾為某國有煙草企業(yè)進(jìn)行項目咨詢(xún)，其人力資源部在收集員工培訓需求后，發(fā)現員工會(huì )提出英語(yǔ)培訓、速記培訓、插花培訓等等與工作本身相關(guān)不是很大的一些培訓需求，之所以會(huì )出現這種差異，團隊老師認為主要是因為該企業(yè)缺少相應的任職資格模型，員工不清楚自己與標準之間的差距。除此之外，我們曾在幫某企業(yè)梳理員工職責中發(fā)現，該企業(yè)中有一名員工平時(shí)表現很好，企業(yè)也經(jīng)常送其接受培訓，但工作中還是會(huì )經(jīng)常出現一些問(wèn)題，對照幫其梳理后的崗位模型，團隊老師發(fā)現其崗位所需的商務(wù)標書(shū)制作，該員工并不具備，這是其工作中經(jīng)常出現問(wèn)題的原因之一，之前接受的培訓并不能很好的彌補這一不足點(diǎn)，造成員工對培訓失望沒(méi)有積極性。團隊老師建議對其進(jìn)行標書(shū)寫(xiě)作的培訓，實(shí)踐證明其之后工作效率有所提高，且對培訓也更認真對待。因此，企業(yè)應該將任職資格模型梳理清晰，明確員工工作中的短板與不足，針對不足有計劃的進(jìn)行培訓。

　　對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，最具有價(jià)值的不是寫(xiě)字樓，不是機器，而是為之勤勤懇懇工作的員工。而員工個(gè)人工作能力的高低直接決定了整個(gè)企業(yè)的總體實(shí)力。員工培訓是企業(yè)人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑，是企業(yè)增加收益的重要途徑，是使員工達到人崗匹配的重要一環(huán)。企業(yè)培訓并不是在黑夜中的獨自摸索，而是在目標明確的情況下按圖索驥，針對性強、兼顧員工和企業(yè)雙重利益的培訓，才能實(shí)現培訓的初衷。