引導語(yǔ)：我們一起來(lái)看看小型民營(yíng)企業(yè)集團績(jì)效考核“三板斧”是什么？
小型民營(yíng)企業(yè)集團績(jì)效考核“三板斧”
星天集團在中國是一家很普通且典型的民營(yíng)企業(yè)，自上世紀八十年代中期創(chuàng )辦以來(lái)，抓住了多次國家政策機遇，得到了一次次發(fā)展，從剛開(kāi)始的區區幾千元資產(chǎn)做到幾個(gè)億。不過(guò)就和大多數中國其它企業(yè)一樣，星天集團的輝煌遠未達到可在國內經(jīng)濟中叱垞風(fēng)云，執一牛耳的地步，企業(yè)僅僅在當地(A市)還較有聲名，下屬的十余家子公司均屬于簡(jiǎn)單生產(chǎn)、貿易、物流等行業(yè)，受制于地域和市場(chǎng)需求，并無(wú)太大上升空間。2000年初公司為求得更大的發(fā)展，將集團總部遷至一沿海開(kāi)發(fā)城市(B市)，并進(jìn)入科技含量較高的通訊行業(yè)，但由于技術(shù)壁壘、管理模式等原因，經(jīng)營(yíng)一直不甚順利，加上前一階段技術(shù)總監的離職，對公司造成了很大損失。
2004年，對于星天集團的管理層來(lái)說(shuō)，企業(yè)的主要危機并不來(lái)自資金，而是缺乏方向，企業(yè)發(fā)展前景不明在集團管理層中普遍造成了彷徨、猶疑、等待的心態(tài)。一方面，由于集團多位副總裁均在B市，造成人浮于事，責權利不明確;另一方面，集團對子公司的業(yè)績(jì)考核也發(fā)生了巨大問(wèn)題，過(guò)高的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標導致子公司總經(jīng)理沒(méi)有人能真正完成所定指標，最后只能通過(guò)年終發(fā)放紅包的方式對管理層績(jì)效做一肯定，集團對子公司業(yè)績(jì)考核的激勵性和約束性全部缺失。
經(jīng)過(guò)將近一年的權衡，星天集團終于決定借助咨詢(xún)公司對企業(yè)發(fā)展重新做一清晰的梳理，目標很明確——“母子公司責權利劃分和子公司績(jì)效管理”。
寫(xiě)在前面：何謂集團 前面已經(jīng)說(shuō)到，星天集團下屬多個(gè)子公司均屬于簡(jiǎn)單生產(chǎn)、貿易、物流等行業(yè)，新進(jìn)入的通訊行業(yè)由于技術(shù)問(wèn)題，也一直滯留在較低端的產(chǎn)品上面。當顧問(wèn)進(jìn)入星天集團后，馬上對星天集團的集團屬性提出了質(zhì)疑，顧問(wèn)們認為星天集團的集團性質(zhì)除了滿(mǎn)足“多個(gè)企業(yè)法人的聯(lián)合體”和“資金統一調配”這兩個(gè)條件之外，既沒(méi)有多層次的組織架構(集團層面除了多位高管和集團財務(wù)部之外，所有部門(mén)缺失，集團人力資源部?jì)H有一人，同時(shí)還兼任子公司某一職務(wù))，也不是一個(gè)經(jīng)濟聯(lián)合體，各個(gè)子公司之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)極少，基本沒(méi)有形成優(yōu)勢互補和規模經(jīng)濟效益，可以說(shuō)，星天集團僅僅在法律和財務(wù)意義上是一家集團。經(jīng)過(guò)與星天集團管理層的溝通，雙方一致同意將公司現階段定位為“集團化發(fā)展的初級階段”。這一點(diǎn)就是我之所以將星天集團此類(lèi)企業(yè)稱(chēng)作“小型企業(yè)集團”的由來(lái)，這一定位對我們后續的薪酬和績(jì)效方案造成了非常大的影響。后來(lái)我們聽(tīng)說(shuō)，星天集團的“集團屬性”確實(shí)是當地省政府建設“一百家集團”政績(jì)工程的產(chǎn)物。
第一板斧：“精簡(jiǎn)”
確認星天集團發(fā)展階段之后，顧問(wèn)就碰到了一個(gè)問(wèn)題，如何為集團多位總裁級高級管理人員做出新的定位。首先自然要“精簡(jiǎn)”，這一點(diǎn)是集團總裁與顧問(wèn)們的共識。但關(guān)鍵在于精簡(jiǎn)到“幾個(gè)人”，精簡(jiǎn)“誰(shuí)”。顧問(wèn)們根據星天集團“集團化初級階段”的定位，向公司建議集團總裁班子保留3-4人就夠了，其它副總裁進(jìn)行調整，或任集團總監、或任子公司總經(jīng)理等。經(jīng)過(guò)與集團總裁和多位副總裁充分溝通，公司最終確認目前僅保留兩位副總裁，一位主責新項目開(kāi)發(fā)工作;另一位主責現有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。得到調整的副總裁中，其中一位原為掛職，此次完全退出;第二位一直在子公司任總經(jīng)理，我們讓這位副總裁自己在副總裁和子公司總經(jīng)理之間進(jìn)行選擇，這位副總裁評估了個(gè)人優(yōu)劣勢之后，選擇了留任子公司總經(jīng)理，不再兼任集團副總裁;第三位原任財務(wù)副總裁，調整職位后成為財務(wù)總監，這主要是考慮到集團現階段財務(wù)管理工作尚處于初級階段，尚無(wú)投融資等重大的資本運作職能，所以我們認為目前設立財務(wù)副總裁為時(shí)過(guò)早，先予空缺;第四位副總裁一直兼任集團黨委書(shū)記，工作調整之后，也自愿退出了總裁班子。至此，星天集團七人組的總裁班子，變成了三人，顧問(wèn)剛進(jìn)入時(shí)總部一直存在的集團“多頭管理”現象得到了妥善解決。調整過(guò)程中，集團總裁的執行力和其他高管的大局觀(guān)令人頗為敬佩。我們看一下星天集團調整之后的總部架構：
第二板斧：“規范”還是“實(shí)用”
集團總部架構調整完畢后，項目組下一步工作就是要為下屬子公司設計實(shí)用的績(jì)效考核體系，一開(kāi)始項目組采取的是較為流行的平衡計分卡(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)考核體系，然而方案提出后，遭到了集團總裁的質(zhì)疑，總裁就子公司績(jì)效考核體系向顧問(wèn)提出了三點(diǎn)要求：
第一，要簡(jiǎn)單;第二，要透明;第三，激勵性要強。項目組經(jīng)過(guò)詳細討論，認為第二、三點(diǎn)要求問(wèn)題不大，難的是第一條“簡(jiǎn)單”——什么樣的績(jì)效考核對于星天集團總部高管和子公司總經(jīng)理來(lái)說(shuō)是簡(jiǎn)單的;在不損害考核效果基礎上，績(jì)效考核能簡(jiǎn)單到什么程度?
項目組經(jīng)過(guò)反復爭論之后，得出一個(gè)折衷的過(guò)渡性方案。這個(gè)方案將集團總部對于子公司的考核分為二大部分，第一部分是月度績(jì)效考核，與總經(jīng)理月度薪酬相關(guān)，指標完全量化，僅僅涉及銷(xiāo)售額、利潤和回款率三個(gè)指標;其它所有定量和定性指標(包括客戶(hù)、市場(chǎng)、研發(fā)，以及人力資源管理等指標)均作為集團高管對子公司定期和不定期監察的依據，年終統一考核。為保證監察的有效實(shí)施，我們?yōu)樾翘旒瘓F總裁、副總裁、財務(wù)總監分別確定了各自詳細的監察內容，相關(guān)內容此處不再贅述。
考慮子公司總經(jīng)理月度薪酬的構成時(shí)，項目組頗費思量，依照高管年薪通常的實(shí)施方式，大部分績(jì)效薪酬都應于年終統一發(fā)放，每月主要為固定薪酬和補貼，這種薪酬發(fā)放方案與高管所擁有的責權利對等，在許多企業(yè)應用效果很好。然而，星天集團的情況似乎有些特殊：第一，子公司總經(jīng)理薪酬相對較低;第二，基于總經(jīng)理的工作性質(zhì)，績(jì)效薪酬至少需要占總薪酬40%以上。這樣一來(lái)，如果我們一定要將全部或大部分績(jì)效薪酬挪至年終發(fā)放，子公司總經(jīng)理每個(gè)月實(shí)際所得薪酬肯定比過(guò)去要低，總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)積極性和對方案的支持力度也必然隨之下降，更勿論我們一直追求的方案強激勵性和可實(shí)施性了。最終，項目組考慮到集團下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相當穩定，受季節性影響較少，而且所有子公司總經(jīng)理都是跟隨企業(yè)多年的老臣，認為現階段可以考慮對績(jì)效薪酬方案實(shí)行過(guò)渡性處理，原來(lái)的績(jì)效年薪折算到月按業(yè)績(jì)完成比例發(fā)放，只有一次性獎金、提成獎金和企業(yè)效益獎金年終發(fā)放，同時(shí)對每月績(jì)效薪酬作封頂處理，最高為100%績(jì)效薪酬，超額部分年終統一結算。我們看一下星天集團子公司總經(jīng)理的績(jì)效年薪是如何折算至月的： 這份以“實(shí)用”為導向的方案一經(jīng)提出，立即得到了集團高管認同，當然顧問(wèn)同時(shí)向他們順利灌輸了延期兌付的觀(guān)念，在星天集團高管薪酬激勵中添加了約束要素，為星天集團下一步可能要實(shí)施的長(cháng)期激勵計劃埋下了一顆種子。我們同時(shí)也提醒公司，一旦集團新介入的業(yè)務(wù)不太穩定，或者有新的職業(yè)經(jīng)理人介入，薪酬方案也要隨之進(jìn)行調整;或者在高管薪酬水平有了實(shí)質(zhì)性提高之后，現階段采用的折算到月的績(jì)效薪酬方案也要逐步向真正的績(jì)效年薪轉化。
第三板斧：砍不砍“水分”
為星天集團子公司總經(jīng)理設計績(jì)效考核方案時(shí)，顧問(wèn)碰到了一個(gè)比較大的問(wèn)題，就是集團給部分子公司總經(jīng)理所定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標有水分，這樣一來(lái)，根據子公司經(jīng)營(yíng)目標所定的績(jì)效考核方案就有了不公平因素。
從理論上講，顧問(wèn)提供的方案與企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標的合理性無(wú)關(guān)，因為任何方案的有效性首先都要建立在信息的科學(xué)性之上，如果企業(yè)本身信息出錯，通過(guò)方案得出的結果自然會(huì )不盡人意。通常情況下，解決這類(lèi)問(wèn)題的方式自然是與集團溝通，對于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標做出相應調整，給一個(gè)更為準確的數字，但這種方式被集團否定了。集團認為，雖然大家都知道今年業(yè)績(jì)目標制定的不太合理，但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標作為企業(yè)戰略目標的體現，冒然改動(dòng)會(huì )引起其它許多問(wèn)題。因此，集團要求顧問(wèn)所出的方案要在不變動(dòng)業(yè)績(jì)經(jīng)營(yíng)目標情況下，依舊對該子公司總經(jīng)理存在強激勵。
經(jīng)過(guò)與客戶(hù)多次探討，找到了一種辦法，項目組將現有的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標拆成兩個(gè)部分，前一部分是比較客觀(guān)的指標，剩下的作為附加指標�？己藭r(shí)按總體指標考核，但子公司總經(jīng)理一旦完成前一部分指標，公司一次性補足其90%的績(jì)效年薪。這樣一來(lái)，雖然子公司總經(jīng)理完成后一部分業(yè)績(jì)的激勵性不足，而且得到提成獎金的標準依舊很高，但因為當子公司總經(jīng)理完成前一部分指標時(shí)，事實(shí)上可以拿到絕大部分年薪，大大緩解了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標不科學(xué)的因素。我們可以具體看一下示意方案： 當然，我們并不是倡導企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標中包含水分，這不僅對科學(xué)的薪酬設計方案造成影響，同時(shí)也影響經(jīng)營(yíng)者的積極性。我們只是針對目前國內確實(shí)存在的一種現象——企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標存在水分的情況屢見(jiàn)不鮮，在這種情況下，如何既保持企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰略目標，同時(shí)又減少目標水分對企業(yè)高管薪酬的影響，這個(gè)問(wèn)題確實(shí)需要大家進(jìn)一步探討。我們的方案只是暫時(shí)緩解了這個(gè)問(wèn)題，并沒(méi)有徹底解決，真正徹底的解決還是需要一個(gè)科學(xué)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標。
[知識拓展]
什么是績(jì)效考核
績(jì)效考核通常也稱(chēng)為業(yè)績(jì)考評或“考績(jì)”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔的工作，應用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。它是企業(yè)人事管理的重要內容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績(jì)考評的目的是通過(guò)考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現企業(yè)的目標。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績(jì)考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績(jì)考評的涵義作出科學(xué)的解釋?zhuān)沟谜麄�(gè)組織有一個(gè)統一的認識。
績(jì)效考核是現代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統的評價(jià)。有效的績(jì)效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績(jì)效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。
績(jì)效考核的起源
績(jì)效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實(shí)行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開(kāi)始建立。根據這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項進(jìn)行考核的方法，根據考核結果的優(yōu)劣，實(shí)施獎勵與升降�？己酥贫鹊膶�(shí)行，充分地調動(dòng)了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實(shí)行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱(chēng)為功績(jì)制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個(gè)共同的特征，即把工作實(shí)績(jì)作 為考核的最重要的內容，同時(shí)對德、能、勤、績(jì)進(jìn)行全面考察，并根據工作實(shí)績(jì)的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實(shí)踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節。各級政府機關(guān)通過(guò)對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監督。
文官制度的成功實(shí)施，使得有些企業(yè)開(kāi)始借鑒這種做法，在企業(yè)內部實(shí)行績(jì)效考核，試圖通過(guò)考核對員工的表現和實(shí)績(jì)進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)，同時(shí)也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，并作為獎懲、培訓、辭退、職務(wù)任用與升降等實(shí)施的基礎與依據。
績(jì)效考核的種類(lèi)
1.按時(shí)間劃分
(1)定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年�？己藭r(shí)間的選擇要根據企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)績(jì)效選擇。
(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進(jìn)行紀錄，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據。
2.按考核的內容分
(1)特征導向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。
(2)行為導向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過(guò)程的考量。
(3)結果導向型�？己说闹攸c(diǎn)是工作內容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3.按主觀(guān)和客觀(guān)劃分
(1)客觀(guān)考核方法�？陀^(guān)考核方法是對可以直接量化的指標體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標和個(gè)人工作指標。
(2)主觀(guān)考核方法。主觀(guān)考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進(jìn)行主觀(guān)評價(jià)，如工作行為和工作結果。
績(jì)效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績(jì)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jì)應有的作用。
2、嚴格原則
考績(jì)不嚴格，就會(huì )流于形式，形同虛設�？伎�(jì)不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì )產(chǎn)生消極的后果�？伎�(jì)的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學(xué)而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來(lái)說(shuō)最了解被考評者的實(shí)際工作表現(成績(jì)、能力、適應性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語(yǔ)，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利于加強經(jīng)營(yíng)組織的指揮機能。
4、結果公開(kāi)原則
考績(jì)的結論應對本人公開(kāi)，這是保證考績(jì)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(cháng)處和短處，從而使考核成績(jì)好的人再接再厲，繼續保持先進(jìn);也可以使考核成績(jì)不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jì)中可能出現的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績(jì)的結果，應根據工作成績(jì)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績(jì)的真正目的。
6、客觀(guān)考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀(guān)考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免滲入主觀(guān)性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語(yǔ))一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時(shí)，應當向被考評者就評語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋?zhuān)隙ǔ煽?jì)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。
績(jì)效考評的基本原則
(1)客觀(guān)評價(jià)原則。應盡可能進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，使之具有可靠性、客觀(guān)性、公平性。
(2)全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評。
(3)公開(kāi)原則。應使考評標準和考評程序科學(xué)化、明確化和公開(kāi)化。
(4)差別原則�？荚u等級之間應當產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會(huì )有激勵作用。
(5)反饋原則�？荚u結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績(jì)效考評的教育作用。