培訓已成為人力資源開(kāi)發(fā)和管理的一個(gè)主要課題，也是增強企業(yè)競爭力和留住人才的重要手段，但是企業(yè)往往在培訓上總是達不到理想的效果。本文通過(guò)分析目前企業(yè)培訓效果的現狀，發(fā)現培訓工作存在的問(wèn)題，并就如何提高企業(yè)的培訓效果提出幾點(diǎn)建議。
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已越來(lái)越表現為員工素質(zhì)的競爭和學(xué)習能力的競爭。培訓作為人力資源開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)，對員工知識、技能與態(tài)度的更新和提高，以及創(chuàng )造力與創(chuàng )新精神的發(fā)掘和培養等方面發(fā)揮著(zhù)重要作用。企業(yè)為了造就高素質(zhì)員工不惜代價(jià)搞培訓，然而其培訓效果不明顯，或者培訓的收益存在差距，這已成為企業(yè)的一大難題。
培訓效果的好壞直接影響到人力資源的有效開(kāi)發(fā)與合理流動(dòng)。如果企業(yè)培訓效果非常好或較好，一方面可以提高員工素質(zhì)，最大發(fā)揮其潛能，做到人盡其才，人事相宜;另一方面可以增強企業(yè)凝聚力和提高經(jīng)營(yíng)效益，實(shí)現組織目標。相反，如果企業(yè)培訓效果不好或很差，不但難以調動(dòng)員工的工作積極性，而且形成“為她人做嫁衣”、“跳槽”等不良現象，這樣對于企業(yè)來(lái)說(shuō)豈不是“賠了夫人又折兵”，即浪費了財力又損失了人才。那么如何提高企業(yè)的培訓效果呢?現提出以下幾點(diǎn)建議：
1、培訓重新定向
培訓工作首先要獲得培訓經(jīng)理或人事經(jīng)理、甚至是公司總裁的幫助和指導，必要時(shí)他們也要參加有關(guān)培訓的報告會(huì )，并根據公司戰略目標做出指示或建議，同時(shí)健全與完善培訓管理制度。
其次，培訓管理者或組織者應當總結以往的經(jīng)驗和教訓，做好今后培訓工作的計劃、組織與實(shí)施。培訓計劃應當具有超前性和預見(jiàn)性，而不是“救火式”的培訓。因此，培訓計劃及方案設計的周密程度關(guān)系到每項培訓的效果。
2、注重培訓需求分析
培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進(jìn)行培訓評估的基礎。它是培訓活動(dòng)的首要環(huán)節，然而許多企業(yè)在這一環(huán)節做得不夠。據2005年網(wǎng)上統計，企業(yè)在培訓前不進(jìn)行培訓需求分析的比例高達63.64%，企業(yè)規模越小其比例越高。由此可見(jiàn)，培訓需求分析應當得到足夠重視。通過(guò)培訓需求分析，可以確定績(jì)效與預期績(jì)效之間的差異和距離，找出影響因素，然后對癥下藥。做此項工作主要采用三個(gè)方法：
(1)現有資料分析法。包括企業(yè)發(fā)展目標、各項工作的中長(cháng)期計劃和企業(yè)文化精神，工作說(shuō)明書(shū)及員工個(gè)人業(yè)績(jì)的信息。當然這也要求人力資源管理者具有一定的素質(zhì)。
(2)調查問(wèn)卷法。了解員工對培訓的認識以及對自身的評價(jià)，在培訓的內容、時(shí)間和方法上達成一致，組織期望與個(gè)人職業(yè)發(fā)展結合起來(lái)。需要注意的是，調查問(wèn)卷的設計要合理、豐富、簡(jiǎn)潔，對象善于表達以及具有代表性。
(3)訪(fǎng)談法。訪(fǎng)談?wù)邞斒秦撠熍嘤柟ぷ鞯膶?zhuān)業(yè)人士，訪(fǎng)談對象包括員工、部門(mén)主管及相關(guān)人員。
培訓需求分析的方法并不是單一使用的，往往需要綜合運用各種方法來(lái)確定培訓的各個(gè)方面。
3、培訓課程設計與講師選擇相結合
培訓課程首先要確定類(lèi)別與目標，然后才能考慮對培訓講師的要求。培訓課程的設計要注意幾點(diǎn)：
(1)針對不同的培訓對象來(lái)設計課程。新員工要側重企業(yè)文化、基本技能方面;在職員工要根據職業(yè)發(fā)展計劃結合企業(yè)需要來(lái)制定，如工作時(shí)間較長(cháng)的老員工要側重充實(shí)新知識、提高專(zhuān)業(yè)能力等方面，其中包括對不同層次管理者的管理技能類(lèi)培訓。在此方面我們可以借鑒摩托羅拉公司強調個(gè)人目標與組織目標相融合的做法。
(2)培訓課程內容豐富，符合學(xué)習者的興趣。它不像學(xué)校里的教科書(shū)，而應根據企業(yè)自身特點(diǎn)編寫(xiě)而成，多與案例形式相結合，讓學(xué)員帶著(zhù)問(wèn)題去學(xué)習，可以解決實(shí)際工作中的難題和調動(dòng)學(xué)員的興趣。
(3)沒(méi)有一種課程可以終身受用。培訓課程的內容在某一階段可以適用，但隨著(zhù)時(shí)間與環(huán)境的變化而需要不斷更新。
設置好培訓課程后就要求選擇與之相匹配的講師，而對講師的要求主要是個(gè)人素質(zhì)和資歷兩方面。根據課程特點(diǎn)，主要按照“由內到外”的原則來(lái)選擇講師，如果內部講師能夠滿(mǎn)足需要就沒(méi)必要外聘。如基礎知識、技能及企業(yè)文化方面的課程可由內部講師擔任;管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技能類(lèi)課程選擇外部講師相對好些;關(guān)于態(tài)度方面首先看能否通過(guò)其它途徑解決(薪資福利、環(huán)境改善等)，如果確實(shí)需要培訓不妨靠咨詢(xún)公司搞拓展訓練，以改善團隊合作、調整態(tài)度。不管是哪一類(lèi)的講師，只要是能夠駕馭好課程，并引導學(xué)員達到課程目標的人就是好講師。
4、選擇有效的培訓方法
培訓方法是影響培訓效果的關(guān)鍵因素，培訓方法要根據工作任務(wù)和崗位特征來(lái)選擇，并與培訓目的、課程目標相適應。培訓意在取得以下幾種能力：
(1)智力型技能，如程序性知識、語(yǔ)言知識;
(2)認知能力，即受訓者將上述兩類(lèi)知識在何時(shí)以及如何運用這些信息的能力;
(3)操作技能，如寫(xiě)作、使用工具等;
(4)態(tài)度轉變。為保證受訓者掌握并保存這些學(xué)習結果，在選擇培訓方法時(shí)應本著(zhù)側重那些有助于培訓成果轉化的方法，包括角色扮演、管理訓練、案例研討、視頻教學(xué)、情景模擬、行為模仿等。如惠普公司開(kāi)發(fā)的角色扮演腳本、西門(mén)子公司的實(shí)踐案例以及近年來(lái)逐漸流行的管理沙盤(pán)和體驗式拓展訓練也值得我們借鑒。不管選擇何種培訓方法，在培訓過(guò)程中應注意討論與實(shí)際操作相結合，互動(dòng)與討論相結合，以調動(dòng)學(xué)習的主動(dòng)性。
5、培訓效果的監督與評估
培訓成果的轉化必須要進(jìn)行培訓效果評估與監督，將所學(xué)知識或技能運用到實(shí)際工作當中去。培訓前要做好現狀評估;培訓中要對學(xué)員進(jìn)行調查，關(guān)注他們的熱情態(tài)度，而不是考勤，另外采取分階段的課前預習、課中練習、課后實(shí)習，可以強化記憶和提高自我訓練的能力;培訓后全面展開(kāi)培訓效果監督與評估，包括：(1)得到受訓者直接主管的支持，即培訓部門(mén)應督促部門(mén)領(lǐng)導為他們確定目標、制定行動(dòng)計劃和鼓勵實(shí)現。(2)對工作重新設計，營(yíng)造成果轉化的氛圍，給他們創(chuàng )造應用的機會(huì )，以實(shí)現企業(yè)效差。(3)培訓師進(jìn)行督導。培訓后一周內考試、一兩個(gè)月后技能考試。根據美國學(xué)者柯克帕特里克的四級評估“反應評估、學(xué)習評估、行為評估和結果評估”，大多數企業(yè)只做到學(xué)習評估這一級，即培訓結束時(shí)采用傳統的筆勢、口試的考核方法。企業(yè)應當將培訓與考核機制結合起來(lái)，績(jì)效考核既是對上次培訓的結果評估又是對下次培訓的現狀評估。
6、培訓與其它激勵措施的結合
一些企業(yè)存在“培訓是一種福利，不需要再有任何的獎勵”、“培訓不能占有工作時(shí)間”等這些想法，這對培訓效果的實(shí)現很不利。培訓對于企業(yè)來(lái)說(shuō)投資是為了效益回報，而對受訓者來(lái)說(shuō)雖得到自身素質(zhì)的提高，但未必在其它方面獲得滿(mǎn)意的回報，如果他們得不到，就會(huì )有“跳槽”的想法。因而企業(yè)應當做好一系列激勵工作，主要有：
(1)培訓前的激勵：樹(shù)立培訓目標，培訓獎勵措施，培訓后將所學(xué)內容傳授給別人，即實(shí)現角色的轉變;
(2)培訓期間的激勵：注意現場(chǎng)氣氛的布置，營(yíng)造一個(gè)舒適活躍的環(huán)境，在時(shí)間安排上，一般學(xué)員不喜歡占用工作時(shí)間參加培訓(除非是算作加班)，其實(shí)可根據實(shí)際情況靈活安排，比如脫產(chǎn)一周或者每周脫產(chǎn)半天、一天，持續一段時(shí)間往往效果明顯;
(3)培訓后的激勵：實(shí)踐中適當給予獎勵，并與加薪、調動(dòng)、晉升等結合起來(lái)。
培訓本身就是一種投資，很多知名企業(yè)如“康師傅”的員工晉升培訓制度、通用電氣公司對培訓后的員工給予報酬與升遷等方面的激勵，都是把培訓作為一種長(cháng)期投資。因此要用長(cháng)遠的眼光來(lái)看待培訓問(wèn)題，努力達到企業(yè)與員工雙贏(yíng)的目的。