200%的年均增長(cháng)速度，幾乎創(chuàng )造了國內電商行業(yè)的吉尼斯紀錄�？墒侨绱梭@人的成績(jì)并不能使京東滿(mǎn)意，因為京東要做世界的京東。對京東而言，踏上國際征程的途中，最重要的是以京東的發(fā)展速度培養、成就具有京東范兒的京東人。
2013年年底，“消失”了4個(gè)月的劉強東重新出現在公眾視野里。這一次，他滿(mǎn)心歡喜地向媒體宣告，“我們前三季度總體實(shí)現了微利，沒(méi)有任何的虧損。”這意味著(zhù)京東快速奔跑不再有負擔。2014年，京東要開(kāi)始實(shí)現更大的夢(mèng)想——做世界的京東。
早在2013年，京東按其一貫“先人后企”的節奏部署了培養國際范京東人的人才戰略。2月，首次啟動(dòng)圓桌式人才盤(pán)點(diǎn)，梳理出企業(yè)的國際版使命、愿景和價(jià)值觀(guān)，發(fā)布京東人才觀(guān)。10月，高層遠赴美國選聘第一屆國際管培生。同時(shí)，創(chuàng )新京東TV、京東talk等培訓方式，搭建大學(xué)習的平臺，提供更大的舞臺，幫助京東人快速成長(cháng)。
京東人 京東致勝的“法寶”
“社會(huì )上符合京東價(jià)值觀(guān)的人可能只有10%，而我們需要從這10%的人中再挑選出10%的精英，邀請他們加入。”京東首席人力資源官兼法律總顧問(wèn)隆雨強調說(shuō)，盡管應聘者非常優(yōu)秀，但只要他曾經(jīng)有過(guò)與京東價(jià)值觀(guān)相悖的行為，京東絕不會(huì )為它打開(kāi)希望之門(mén)。這是京東HR堅守的原則，同時(shí)也是京東之所以能在紛繁復雜、群雄并起的電商角逐中脫穎而出、獨具一格的原因——擁有共同價(jià)值觀(guān)的京東人。
梳理京東價(jià)值觀(guān) 開(kāi)放式人才盤(pán)點(diǎn)
2012年12月，京東啟動(dòng)了企業(yè)文化梳理項目，通過(guò)高管工作坊討論和員工調研，參考咨詢(xún)公司的意見(jiàn)，京東梳理出十年發(fā)展沉淀的文化價(jià)值觀(guān)——始終以客戶(hù)為先，堅持誠信、團隊、激情、創(chuàng )新的精神(見(jiàn)圖表1)。2013年3月正式發(fā)布新版京東使命、愿景、價(jià)值觀(guān)以及人才觀(guān)，8月便完成了全國3萬(wàn)多員工的全面覆蓋。
2013年6月，京東首次啟用圓桌會(huì )議的形式，對700名管理者進(jìn)行開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)，最終形成由168名HIPO(高潛)經(jīng)理和31名HIPO(高潛)總監組成的人才池。此次盤(pán)點(diǎn)是以九宮格評分的方式進(jìn)行，操作過(guò)程嚴格按照機制公平、流程透明的要求執行。“高管在對VP進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)時(shí)，需要所有高管共同討論才能決定他是否真正具備某項能力。”隆雨表示，開(kāi)放、客觀(guān)的人才盤(pán)點(diǎn)為京東打造階梯式人才培養模式和Fast-tracking Platform(人才發(fā)展快速通道)提供了強有力的支持。
4S文化 成長(cháng)成就京東人
京東人才觀(guān)可總結為“一個(gè)中心，三個(gè)基本點(diǎn)”：以成長(cháng)成就京東人為中心，通過(guò)重德重才選拔人、全心全意培養人、能上能下激勵人三個(gè)標準實(shí)現中心目標(見(jiàn)圖表2)。為了使京東人才觀(guān)深入人心，京東在員工內部推行4S文化的價(jià)值理念，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success(見(jiàn)圖表3)。
JD Style——“尋覓京東范兒”。京東的每位員工都可以有范兒。如果是一名配送員，會(huì )因為單量高或者有自己獨特的技巧而成為一種JD Style;如果是一名管培生，只要能力突出，為公司做出貢獻，也是一種JD Style。無(wú)論是從京東的管理哲學(xué)，還是管理實(shí)踐，都可以看出京東最看重的是人，只有充分發(fā)揮人的作用，才能達成目標。所以，京東在不斷地尋找不同的范兒。
JD Stage——“京東大舞臺”。所謂“大舞臺”是指隨著(zhù)員工能力的提升，京東提供給員工的平臺會(huì )越來(lái)越大。當HR發(fā)掘出各種范兒的員工后，會(huì )為他們提供更大的舞臺，展現他們的能力。在京東，機會(huì )是給有能力的人，關(guān)鍵在于他能力的提升速度是否能跟上“新舞臺”的節奏。
JD Speed——“京東式成長(cháng)速度”。隨著(zhù)舞臺的不斷變換，員工的“功力”必然需要增強，所以京東會(huì )為員工匹配相應的培訓項目，強化員工工作中的薄弱環(huán)節。盡管針對不同層級的員工，有不同的培訓方式，但是都會(huì )讓他們像京東的發(fā)展速度一樣快速地成長(cháng)。
JD Success——“在京東獲得成功”。Success是員工在京東收獲的最后一個(gè)S，即他可能做著(zhù)平凡的工作，但在京東卻能收獲成功的事業(yè)，或者不一樣的人生。
培訓體系三大支柱
京東的人員結構是二元結構，近70%的員工是倉儲、配送、客服等一線(xiàn)藍領(lǐng)員工，另外30%是具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的電子商務(wù)白領(lǐng)。兩類(lèi)群體特點(diǎn)各異，前者更注重執行力。結合員工特性和業(yè)務(wù)發(fā)展需求，京東從領(lǐng)導力、專(zhuān)業(yè)力和通用力三方面搭建培訓體系。
讓領(lǐng)導力迅速跟上領(lǐng)導
京東的發(fā)展速度是驚人的，而留給員工成長(cháng)的時(shí)間是有限的。為了讓人崗匹配率跟上京東的發(fā)展速度，京東嘗試過(guò)用各種方法及時(shí)填補崗位空缺，卻發(fā)現“人在其位，未能謀其政”——管理者不具備其崗位應有的管理技能。領(lǐng)導力項目就是為快速滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，迅速把在崗管理者培養成為合格的管理者而設計的，采用鋪布的方式，從上往下逐層推進(jìn)。
高管團隊“在一起”
針對核心管理層設計的“Together!在一起!”高管伙伴團隊建設項目于2013年初實(shí)施。圍繞“客戶(hù)為先”的核心價(jià)值觀(guān)，高管們被安排與京東的終端消費者直接接觸，親自送貨上門(mén)。在這個(gè)過(guò)程中，高管們發(fā)現了不少有待優(yōu)化的細節，他們用一個(gè)小時(shí)就討論出30個(gè)具體的客戶(hù)體驗改進(jìn)項，并安排各部門(mén)負責改進(jìn)。
兩天的活動(dòng)結束后，京東創(chuàng )始人劉強東給出了“One Team”的評語(yǔ)，稱(chēng)高管團隊近一步找到了“人在一起，心在一起”的默契。