引導語(yǔ)：企業(yè)的“培訓需求”是什么?有哪些方法與步驟，企業(yè)的HR您知道?

　　“培訓需求是怎么產(chǎn)生的，如何來(lái)的呢?”

　　“培訓需求應該是根據企業(yè)年初的戰略規劃進(jìn)行分解得來(lái)的，公司的日常培訓管理工作只要按照年初的計劃執行就可以了。”

　　“那么如果是年度計劃外的培訓需求呢?”

　　“如果不是年初培訓計劃里的培訓需求，那十有八九是業(yè)務(wù)部門(mén)提的，或者是培訓管理部門(mén)強壓到業(yè)務(wù)部門(mén)的。”

　　以上是我與一位同行資深的人力資源管理者在探討培訓需求的來(lái)源時(shí)發(fā)生的一段對話(huà)。

　　乍一聽(tīng)好像覺(jué)得，“嗯，這個(gè)沒(méi)毛病。”，由培訓管理部門(mén)去收集了解業(yè)務(wù)部門(mén)的培訓需求，然后開(kāi)發(fā)或尋找課程、講師，組織培訓解決問(wèn)題。這么看起來(lái)好像培訓需求確實(shí)是由業(yè)務(wù)部門(mén)提出的，人力資源部只是去做一些信息采集工作而已。

　　●難道培訓需求就一定要是部門(mén)所提出的，或者是人力資源部強加的嗎?

　　●當部門(mén)還沒(méi)有意識到自身所面臨的問(wèn)題，或者意識到面臨的問(wèn)題卻不知道可以通過(guò)培訓可以解決這些問(wèn)題時(shí)，那這時(shí)候又應該有誰(shuí)來(lái)提出需求呢?

　　在思考這個(gè)問(wèn)題前，我們不妨先確定下培訓需求究竟是什么。個(gè)人認為培訓需求簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)就是期望與現實(shí)之間的差距，即領(lǐng)導認為該發(fā)生的事情為什么沒(méi)有發(fā)生，而不該發(fā)生的事情為什么發(fā)生了。

　　一家企業(yè)在運營(yíng)中，每時(shí)每刻都會(huì )有各種各樣的事情會(huì )發(fā)生，其中有希望發(fā)生的，也有不希望發(fā)生的，由此可見(jiàn)培訓需求肯定不是靜態(tài)的，而是一個(gè)持續且動(dòng)態(tài)的過(guò)程。

　　如果只依靠年初確定的培訓需求制定的培訓計劃真的能夠完全保證滿(mǎn)足一整年的業(yè)務(wù)需求嗎?在企業(yè)一年的運作中，當看到了這些差距出現時(shí)，培訓管理部門(mén)難道就該靜靜地坐著(zhù)，一邊感慨著(zhù)歲月靜好，一邊等著(zhù)業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)提出需求嗎?

　　問(wèn)題的答案顯而易見(jiàn)是否定的，作為一個(gè)培訓管理者，如果你只會(huì )等待用戶(hù)提出需求，那你無(wú)疑只能做一位救火隊員，整日疲于奔命。

　　若不想整天被業(yè)務(wù)部門(mén)牽著(zhù)鼻子走，培訓管理者們就需要學(xué)會(huì )去挖掘潛在的客戶(hù)需求，主動(dòng)出擊。

　　在提到挖掘潛在需求的這個(gè)問(wèn)題上，不得不提到最近幾年很火熱的產(chǎn)品思維。如今各行各業(yè)專(zhuān)業(yè)文章上都可以看到不少有著(zhù)這樣類(lèi)似標題的文章《用產(chǎn)品思維做XXXX》。如何將產(chǎn)品思維應用到培訓管理中?筆者認為可以簡(jiǎn)單用這句話(huà)描述：主動(dòng)挖掘需求，注重用戶(hù)體驗，強化互動(dòng)參與，應用數據分析，追求最終效果，不斷迭代優(yōu)化。

　　如何主動(dòng)挖掘潛在的培訓需求?

　　培訓管理者如何在業(yè)務(wù)運營(yíng)中主動(dòng)地挖掘出用戶(hù)潛在的培訓需求?首先分享下筆者在之前工作中的一些實(shí)踐經(jīng)驗。

　　●案例分享

　　今年年初，筆者在一家電商物流行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司工作，公司發(fā)展迅速，在2-4月之間，公司新開(kāi)設了十余家分公司。

　　運營(yíng)部也進(jìn)行了擴招，整個(gè)運營(yíng)團隊比去年增長(cháng)了近100%的規模，新招聘的人員普遍工作經(jīng)驗小于3年。為了確保各地分公司業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展，運營(yíng)團隊主要有三大職能需要完成：①承運商的招募;②運能的調配;③承運商的管理等工作。

　　在業(yè)務(wù)開(kāi)展初期最主要的目標在于承運商的招募上，只有下游運充足才能保證整個(gè)公司正常服務(wù)。所以，年初運營(yíng)團隊的負責人要求在保證現有服務(wù)質(zhì)量的前提下，持續開(kāi)發(fā)分公司新運能的開(kāi)拓上，經(jīng)常的工作會(huì )議上和復盤(pán)會(huì )議上，都會(huì )提出運能的問(wèn)題，并制定了對應的獎懲制度鼓勵員工外出招募承運商，但是收效甚微。

　　在了解到這樣的情況之后，筆者從系統上調取了近期業(yè)務(wù)詢(xún)價(jià)情況、報價(jià)時(shí)間分布及承運商招募等數據做初步的了解，之后由于所有負責車(chē)輛招募及運能調配的一線(xiàn)員工進(jìn)行了大范圍的訪(fǎng)談，進(jìn)一步采集其工作的難點(diǎn)及其背后的原因。

　　通過(guò)訪(fǎng)談了解到了之所以現有的運能未能達到公司的要求主要有幾方面的原因所造成：

　�、賳T工對于什么是運能不足的情況缺乏認知，所以當出現了運能不足的情況后也自然而然的不會(huì )外出招募承運商;

　�、趩T工由于之前的工作經(jīng)驗和行業(yè)限制，對于做大宗商品運輸的承運商的特性了解不多，缺乏收集這些承運商信息的渠道，所以去外地招募時(shí)往往像無(wú)頭蒼蠅到處亂撞;

　�、廴狈εc承運商談判的經(jīng)驗，不知道他們的關(guān)注點(diǎn)在那，缺乏談判技巧，導致招募效果有限。

　　在做完這些后，我們對內部的團隊進(jìn)行了分析，發(fā)現在團隊中有一些比較資深的員工從去年公司創(chuàng )業(yè)初期就一直在部門(mén)工作，并且業(yè)績(jì)也較為突出，對與承運商的招募有著(zhù)較為豐富的經(jīng)驗，但今年由于忙著(zhù)配合分公司招募承運商，并沒(méi)有太多的時(shí)間在內部分享知識傳遞經(jīng)驗。

　　這就代表了公司內部是由資源和能力解決這些因為知識、經(jīng)驗和技能不足而產(chǎn)生的績(jì)效差距，只是因為管理者為了業(yè)務(wù)目標忙碌，沒(méi)有意識到這些問(wèn)題其實(shí)可以通過(guò)培訓、知識傳遞來(lái)解決。

　　之后，我們與這些資深的員工圍繞這些問(wèn)題進(jìn)行了深入的溝通，確定了課程內容的大綱和后續的學(xué)習轉化和評估環(huán)節的設計，制定了比較詳細的培訓計劃后，與部門(mén)負責人進(jìn)行了溝通，完整的給介紹訪(fǎng)談時(shí)收集到的信息、對應的解決方法，及方法設計的原因，在得到了部門(mén)負責人的支持后，我們立刻啟動(dòng)了項目，并最終達到了良好的效果。

　　從案例中可以看出，要做到主動(dòng)挖掘業(yè)務(wù)部門(mén)的培訓需求，培訓管理者就必須從業(yè)務(wù)中來(lái)，到業(yè)務(wù)中去。去感知業(yè)務(wù)運作中存在的問(wèn)題(感知)，診斷問(wèn)題產(chǎn)生的原因(診斷)，影響業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人讓其認同培訓管理者提出的解決問(wèn)題的方法(影響)，最終推動(dòng)解決措施的落實(shí)(推動(dòng))。

　　感知問(wèn)題：?jiǎn)?wèn)題究竟如何體現?

　　培訓管理者要對企業(yè)運作中各種問(wèn)題的體現形式，有深切的了解，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)就是如何判定運營(yíng)中是否存在需要去解決的問(wèn)題。這些可以通過(guò)績(jì)效、數據、會(huì )議等各種各樣的形式展現出來(lái)，我們需要細心地去收集這些材料，并加以自己思考。

　　要保持對于問(wèn)題的敏感性，能夠第一時(shí)間察覺(jué)到問(wèn)題所在，這就要求培訓管理者除了本身人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識上需要過(guò)硬之外，也要對公司業(yè)務(wù)運營(yíng)也要做到了如指掌。只有這樣，我們比業(yè)務(wù)部門(mén)更快的找到問(wèn)題所在，為他們提出合理可行的建議。

　　診斷問(wèn)題：追本溯源，找到解決措施

　　在了解到現存的問(wèn)題后，我們需要進(jìn)一步與問(wèn)題當事人做進(jìn)一步的溝通，共同挖掘問(wèn)題、痛點(diǎn)產(chǎn)生的原因。

　　我們在進(jìn)一步采集信息時(shí)要從多個(gè)維度全面的了解問(wèn)題(公司、部門(mén)負責人、員工)，了解到每個(gè)層面的用戶(hù)他們的痛點(diǎn)在哪里，運用自身的知識、經(jīng)驗，與信息的提供者探討可行的解決問(wèn)題的方法，并給出切實(shí)可行的行動(dòng)計劃。

　　影響部門(mén)負責人：管理期望，達成共識

　　由于采取這樣的需求挖掘的方式不同與往常，業(yè)務(wù)部門(mén)負責人往往還沒(méi)有意識到存在的問(wèn)題，或者意識到了問(wèn)題還沒(méi)有找到解決問(wèn)題的辦法。

　　培訓管理者需要將之前搜集到的信息、數據告知業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人，用自身的專(zhuān)業(yè)知識影響其，讓其能夠認識到問(wèn)題產(chǎn)生的根源，認可培訓管理部門(mén)所提出的方法，支持培訓部門(mén)的工作，并將部門(mén)對于培訓的期望控制在適當的范圍內。

　　推動(dòng)問(wèn)題的解決

　　在找到原因、找到解決措施、并且得到業(yè)務(wù)部門(mén)的理解與支持后，培訓管理者剩下要做的就是運用自己的專(zhuān)業(yè)知識，去設計執行培訓項目，來(lái)幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題。