聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部之后，采用國際外派、影子學(xué)習、超常規用人機制(stretched role)、圓桌會(huì )等多種方式培養國際化人才。這對致力于培養全球化人才的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以視為標準教材。
越來(lái)越多的中國企業(yè)正處于全球化之中。隨著(zhù)公司戰略和業(yè)務(wù)運營(yíng)模式不斷國際化，企業(yè)高管團隊向國際化轉型的需求越發(fā)明顯。有些企業(yè)雖已實(shí)現業(yè)務(wù)國際化，在多國開(kāi)展運營(yíng)，但高管團隊的管理思維及管理能力卻沒(méi)有相應升級到國際化水平，成為企業(yè)全球化道路上的瓶頸。因此，培養全球化領(lǐng)導，作為一項重要的全球化戰略措施，被很多企業(yè)提上議事日程。
管理培訓業(yè)界有一個(gè)共識，即對于領(lǐng)導人的培養和發(fā)展需遵循7-2-1原則。通俗地講，領(lǐng)導人的學(xué)習和成長(cháng)，70%是來(lái)自關(guān)鍵崗位的錘煉與經(jīng)驗積累，20%是在和他人互動(dòng)交流中獲得，只有10%來(lái)源于傳統的課堂培訓和學(xué)歷教育。全球化領(lǐng)導的培養也不例外。
在高管培養中，國內不少企業(yè)已開(kāi)始重視并應用7-2-1原則，聯(lián)想集團(微博)是其中做得比較成功的企業(yè)之一。聯(lián)想集團在2005年收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部之前，對于10%的部分，即傳統的員工培訓和教育，投入很大。收購之后，聯(lián)想在全球范圍開(kāi)展業(yè)務(wù)整合。從那時(shí)起，聯(lián)想開(kāi)始重視70%的部分，即關(guān)鍵崗位尤其是全球化關(guān)鍵崗位的錘煉與經(jīng)驗積累。我有幸從2006年到2010年在聯(lián)想人力資源部任職，負責多個(gè)全球性部門(mén)的人力資源管理，對聯(lián)想集團在培養全球化高管方面的具體運作體會(huì )頗多。
關(guān)鍵能力：女兒成績(jì)報告單的啟示
最近仔細審閱6歲女兒帶回家的冬季學(xué)期成績(jì)報告單。女兒就讀的是一所國際學(xué)校的學(xué)前班，成績(jì)報告單和我孩提時(shí)代的報告單很不同。老師對孩子諸多方面的發(fā)展，做出詳細匯報和評價(jià)，包括英文的聽(tīng)說(shuō)讀寫(xiě)及呈現能力、數學(xué)計算能力、認知探索能力、音樂(lè )繪畫(huà)、體育、中文以及社會(huì )交往和自我管理能力。老師在對每一領(lǐng)域的能力發(fā)展做出定性評價(jià)之外，還采納4個(gè)等級的測評：能力初現(Emerging)，逐步發(fā)展(Developing)，基本具備(Established)以及熟練掌握(Proficient)。報告單中關(guān)于社會(huì )交往和自我管理能力的測評引起我注意。
對于社會(huì )交往能力，孩子在4個(gè)方面得到評價(jià)：承擔責任、尊重他人、合作精神、團隊角色轉換能力。對于自我管理能力，有5個(gè)方面得到評價(jià)：時(shí)間管理、有序安排個(gè)人物品和活動(dòng)、行為自律、自主獨立、完成家庭作業(yè)。這讓我將這些測評維度和人力資源管理中的領(lǐng)導力勝任素質(zhì)模型聯(lián)系起來(lái)，特別是中國企業(yè)全球化領(lǐng)導當前所亟需培養的一些關(guān)鍵能力，比如跨文化、跨地域、跨部門(mén)的領(lǐng)導能力等等。
開(kāi)始中西方業(yè)務(wù)和文化整合時(shí)，聯(lián)想集團發(fā)現，西方同事所展示出來(lái)的跨文化跨地域項目管理能力比起中國同事更勝一籌。從主動(dòng)請纓擔任項目牽頭人，組織召開(kāi)電話(huà)會(huì )議，到階段性與各個(gè)部門(mén)溝通、征求意見(jiàn)、獲取并整合資源，到匯報總結，整個(gè)項目管理得井井有條，忙而不亂。在項目管理過(guò)程中，他們的勇?lián)熑�、善于合作、積極溝通、尊重差異等一系列全球化領(lǐng)導人素質(zhì)得以充分展現。當時(shí)我們很詫異：為什么這些看起來(lái)年紀輕輕、經(jīng)驗并不豐富的西方同事，竟能把一個(gè)跨文化跨地域的項目管理得如此精致?
跨部門(mén)溝通能力，也是中國企業(yè)領(lǐng)導人在全球化過(guò)程中需要快速提升的一個(gè)方面。當出現部門(mén)利益沖突時(shí)，不少在東方文化成長(cháng)起來(lái)的管理者感到十分頭疼。在積極擔綱新項目、主動(dòng)承擔責任、冒著(zhù)得罪人的風(fēng)險仍然堅持不懈地推進(jìn)項目等這樣一些行為上，我們看到在整合之初，東西方管理人員有著(zhù)不同的表現。例如對于一些跨部門(mén)溝通項目，中方管理者沒(méi)有表現出積極擔當的態(tài)度，更多選擇沉默。不少中方管理人員習慣于“各人自?huà)唛T(mén)前雪”、“守好自家三分田”，有意識地回避可能會(huì )觸及其他部門(mén)利益的項目管理工作。