名企研究：麥當勞的培訓與晉升機制

　　麥當勞95%的管理人員要從員工做起。每年麥當勞北京公司要花費1200萬(wàn)元用于培訓員工，包括日常培訓或去美國上漢堡大學(xué)。麥當勞在中國有3個(gè)培訓中心，教師都是公司有經(jīng)驗的營(yíng)運人員。

　　培訓的目的是讓員工得到盡快發(fā)展。許多企業(yè)的人才結構像金字塔，越上去越小。而麥當勞的人才體系則像圣誕樹(shù)——只要你有足夠的能力，就讓你升一層，成為一個(gè)分枝，再上去又成一個(gè)分枝，你永遠有升遷機會(huì )，因為麥當勞是連鎖經(jīng)營(yíng)。

　　麥當勞北京公司總裁說(shuō)：“每個(gè)人面前有個(gè)梯子。你不要去想我會(huì )不會(huì )被別人壓下來(lái)，你爬你的梯子，爭取你的目標。舉個(gè)例子，跑100米輸贏(yíng)就差零點(diǎn)幾秒，但只差一點(diǎn)點(diǎn)待遇就不一樣。我鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。”

　　通過(guò)這樣的人才培養計劃，在麥當勞取得成功的人都有一個(gè)共同特點(diǎn)：從零開(kāi)始，腳踏實(shí)地。炸土豆條、做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。最艱難的是進(jìn)入公司初期，在6個(gè)月中，人員流動(dòng)率最高，能堅持下來(lái)的一些具責任感、有文憑、獨立自主的年輕人，在25歲之前就可能得到很好的晉升機會(huì )。

　　麥當勞實(shí)施一種快速的晉升制度：一個(gè)剛參加工作的年輕人，可以在一年半內當上參觀(guān)經(jīng)理，可以在兩年內當上監督管理員。而且，晉升對每個(gè)人是公平的，既不作特殊規定，也不設典型的職業(yè)模式。每個(gè)人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各階段的技能，自然能得到更快的晉升。而每一階段都舉行經(jīng)常性的培訓，有關(guān)人員必須獲得一定的知識儲備，才能順利通過(guò)階段性測試。這一制度避免了濫竽充數現象。這種公平競爭和優(yōu)越的機會(huì )吸引著(zhù)大批有能力的年輕人來(lái)麥當勞實(shí)現自己的理想。

　　首先，一個(gè)有能力的年輕人要當4-6個(gè)月的實(shí)習助理，其間，他以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各基層崗位，如炸薯條、收款、烤生排等;他應學(xué)會(huì )保持清潔和最佳服務(wù)的方法，并依靠最直接的實(shí)踐來(lái)積累管理經(jīng)驗，為日后的工作做好準備。

　　第二個(gè)工作崗位帶有實(shí)際負責的性質(zhì)：二級助理。此時(shí)，年輕人在每天規定的一段時(shí)間內負責餐館工作。與實(shí)習助理不同的是，他要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計等。他必須在一個(gè)小范圍內展示自己的管理才能，并在日常實(shí)踐中摸索經(jīng)驗，協(xié)調好工作。

　　在8-14個(gè)月后，有能力的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。此時(shí)，他肩負著(zhù)更多更重要的責任，他要在餐館中獨當一面的同時(shí)，使自己的管理才能日趨完善。

　　一名有才華的年輕人晉升為經(jīng)理后，麥當勞依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)一段時(shí)間的努力，他將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。

　　3年后，監督管理員可能升為地區顧問(wèn)。屆時(shí)，他將成為總公司派駐下屬企業(yè)的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時(shí)，地區顧問(wèn)還肩負著(zhù)諸如組織培訓、提供建議之類(lèi)的重要使命，成為總公司在某地區的全權代表。當然，成績(jì)優(yōu)秀的地區顧問(wèn)仍然會(huì )得到晉升。

　　麥當勞還有一個(gè)與眾不同的特點(diǎn)，如果某人未預先培養自己的接班人，則在公司就無(wú)晉升機會(huì )。這就促使每個(gè)人都必須為培養自己的繼承人盡心盡力。正因如此，麥當勞成了一個(gè)發(fā)現與培養人才的基地�？梢哉f(shuō)，人力資源管理的成功不僅為麥當勞帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟效益，更重要的是為全世界的企業(yè)創(chuàng )造了一種新的模式，為全社會(huì )培養了一批真正的管理者。